阿米巴長制定部門目標的時候，必須融入自己的意志，然后與部門成員一起努力達成目標。

　　在制定部門目標的時候，有沒有讓部門員工共同參與制定目標，直接決定該部門的發展速度。部門的目標應能反映阿米巴長的想法、讓部門的成員感到部門存在的意義和工作的價值。

　　該部門目標應當是一個能激起部門全體員工斗志的遠大目標。就像運動員的目標是參加奧運會、登山家的目標就是挑戰艱險的高峰那樣，要制定一個遠大的目標，并不斷發起挑戰，堅定阿米巴長自己的意志。

　　重要的是每個月都要持續堅持，超越自己。

　　針對銷售額、產量、經費削減等具體課題，提出較高的數值目標，與部門成員共享，并引領全體成員共同努力，勢必達成目標。

　　擁有遠大的目標和為之奮斗的決心，再加上不斷的努力，一定會帶來豐碩的成果。

　　01、遠大目標早就強有力的團隊

　　阿米巴長的使命是使公司交給自己管理的部門不斷地發展壯大。為此，必須制定能激勵部門全體員工為之努力的遠大目標。

　　為什么必須制定遠大的目標呢?

　　這是由于在人的成長過程中，設定目標是必不可少的。

　　讓我們大家一起來思考一下體育競技比賽的例子。比如，有兩支足球隊，A隊的隊長平時是以"在省運動會上獲勝"或"參加全國運動會"為目標訓練隊伍，而另外一隊的隊長是以"只要開開心心地訓練就行了"的心態訓練隊伍。如果這兩支隊伍互相比賽的話，哪怕最初的實力相同，經過1年的訓練以后，請問哪支隊伍會變得更強，會獲勝呢?

　　答案是不言而喻的，肯定是 A隊伍會成為絕對的強隊而且勝。

　　因為只有樹立遠大的目標以后，隊員才會為了哪怕是進步一點點而不斷努力訓練。進入國家代表隊參加奧運會、獲得獎牌的選手，一定都有嚴格的領隊和教練，經常對他們進行批評和激勵。通過這樣嚴格的管理方式，他們才能忍受超乎常人的嚴格訓練，只有克服了各種困難的選手才能加入國家隊、擁有獲得獎牌的機會。

　　放任只會讓人妥協。

　　在設定目標時，如果有兩種目標供選擇∶

　　①設立遠大目標

　　②設定"只要稍稍努力就能達成的目標"

　　那么人們往往會選擇后者。但是，如果設定的目標輕輕松松就能達成，人們就不會感受到壓力，也就不會成長。另一方面如果選擇設立"遠大目標"的話，那么為了達成遠大的目標靠過去的按部就班、吃老本等做法是不行的。只有制定了遠大目標的部門，才會銳意進取，思考應該做些什么，并付諸行動。這樣一來就能提高個人的能力，甚至提高部門的整體實力。

　　以上兩種不同的目標選擇會在日后產生巨大的差距，選擇怎樣的部門目標完全是由阿米巴長的意志決定的。因此，如果阿米巴長真心為下屬考慮，就應該鐵石心腸，讓下屬們挑戰更高的目標。

　　02、與下屬共享達成目標的意志

　　在阿米巴經營中，每月都要制定部門的數字經營目標，在制定目標時，往往容易暴露出阿米巴長內心的軟弱。

　　例如，假設某生產部門制定的月度生產計劃是2,500萬日元，然后把2,500萬日元的生產計劃排產到日生產計劃表一看，發現生產任務顯得非常緊張，而且還有可能趕不上交貨期。于是，阿米巴長往往把生產計劃調整為2,000萬日元左右，為本部門的經營留出余地。

　　但是，如果制定的月度生產計劃是2,000萬日元的話，那么最多只能完成2,000萬日元的業務。而如果制定2,500萬日元的月度生產計劃，那么即使沒有完成2,500萬日元的目標，但可能也會完成2,400日元的業務。從結果來看，制定哪種目標會取得更好的結果呢?

　　毋庸置疑，答案是制定高目標會取目標會取得更好的結果。

　　制定目標的時候，每個人都希望制定一個夠得著的容是成的目標。但作為阿米巴長，必須敢于制定挑戰極限的進士目標，以此來鼓舞下屬。

　　“能干的阿米巴長”甚至還會拜托營業部的阿米巴長給他的生產部追加500萬日元的訂單。然后，他會向下屬宣布，“各位伙伴，這個月我們大膽制定了部門歷史最高的3,000萬日元的月度生產計劃。大家可能會比較辛苦，但是讓我們一起來挑戰吧”。

　　這時，如果阿米巴長沒有贏得下屬的信任，那么他的號召就會成為一句空話。因為是阿米巴長的命令，所以下屬們會說"知道了，領導"。但可能有不少員工內心會這樣想"太不現實了，制定這么離譜的目標，怎么跳也夠不著，怎么可能達成呢"。

　　只要大家不是發自內心地說"領導，知道了，我們一定會全力以赴、勢必達成這個月度目標，一起加油吧"，那么，無論阿米巴長制定了多么遠大的目標，終歸都是紙上談兵。

　　有些阿米巴長在制定月度目標的時候會問下屬∶"我想把這個月的月度生產目標設定為3,000萬日元，大家能配合我一起來達成這個月度目標嗎?"當聽到有員工回答說"我覺得很難"以后，他馬上就會做出妥協∶"是嗎?那我們還是把月度目標設定為2,500 萬日元吧。"

　　在我擔任KCCS公司總經理，經營手機無線基地的建設和維護等通信工程業務的時候，曾發生過這樣的一件事∶公司的某個事業部的業務直到2002年度為止一直虧損(KCCS于1995年9月22日成立，意味著該事業部已經連續虧損了6年。——譯者注)。

　　我認為必須盡快采取對策實現扭虧為盈，于是我實施了一系列的改革措施∶

　　①我把與工程相關的各種費用制成一覽表，并開發了運用阿米巴經營核算表就可以簡單計算工程項目成本的管理工具。然后，在公司內部舉辦學習會，教會大家如何計算成本。

　　②為了更進一步地開源節流，我把以前由事業部長審批的外包工程訂單改為需要報請總經理審批，而且規定待簽字的外包工程審批文件需要附上成本分析表，并告訴通信工程事業部門的技術人員，我只審批單位時間附加值4,500日元以的外包工程訂單。

　　新審批制度實施以后，一開始提交上來的外包工程審批文件的單位時間附加值只有2,800日元左右，由于制度規定我不在單位時間附加值2,800日元的文件上簽字，自然無法對外下達外包訂單，于是，現場人員開始絞盡腦汁地思考如何提高單位時間附加值的利潤。

　　事實上在經營手機無線基地工程業務中，大部分的作業工程都是外包給合作的施工單位。因此要想提高利潤，只能開源節流∶要么削減外包費用，要么節約本事業部的部門經費。

　　由于新的審批制度規定我只審批單位時間附加值4,500日元以上的外包工程訂單，而現階段的單位時間附加值是2,800日元，所以該項目的阿米巴長必須把以前需要花費200個小時的工程時間縮減到100個小時以后才符合審批規則，才能拿過來找我簽字。

　　縮短單位時間以后，單位時間附加值的確可以提高，但是如果過度地縮減直接工作時間的話，外包工程的比例就會相應增加，從而造成我公司數百名技術人員和施工人員無事可做。

　　即使營銷人員拼盡全力獲得5,000萬日元的訂單，假如工期設計為2個月100 小時，每月只有2個人工作的話，就根本不可能養活擁有 300人的通信工程事業部的所有員工。

　　像這樣通盤考慮以后，該事業部的阿米巴長在控制外包比例的基礎上，還會努力思考為了改善部門的經營業績，我們還可以做些什么?既要確保事業的安全，又要全力消除浪費，縮短工期;同時，回歸京瓷經營事業的原點，又對工程的操作步驟與內容、各工序的做法進行改善改良等徹底的改革。

　　經過這些努力以后，通信工程事業部的單位時間附加值的實績提高到4,500日元以上。結果，從2001年度到2007年度之間，該事業部的實際利潤成功提高了30多億日元。

　　03、擁有堅定達成目標的決心

　　現場管理者常常被上司要求制定一個高目標，重要的是阿米巴長本人如何回應。出乎意料的是，許多人沒有認識到這件事的重要性。

　　例如，假設某個部門的月度數字目標是由阿米巴長和部門成員共同協商確定的。而且該部門的數字目標也反映了阿米巴長本人的意志，也是部門全體員工都能接受的數字目標。

　　為了獲得上級領導部長的批準，在去向部長進行月度目標說明以后，部長說：“單憑這點數字目標還不夠，再加上一點”，而且，該阿米巴長的任何解釋都是徒勞的，于是只能接受部長的要求。

　　即使從部門"科"的現狀和實力值來看，這個月度目標對于該阿米巴長來說已經過高，但是如果沒有達到上級部門"部或公司的期待數字目標，那么，部長就會指出不足并要求重新提交。

　　這時應避免做出條件反射式的反應∶ 要避免雖然自己不理解部長的指示，但還是迫于上級領導的壓力被動地接受被強加的目標。如果阿米巴長的想法是"領導都這么說了，那么只能照做執行了"的話，后面對下屬進行說明時就會缺乏說服力∶"各位伙伴，部長指出咱部門這個月的月度目標需要增加。部長真是不了解現場咱們部門的情況。可是我也是沒辦法，大家姑且一起先把月度目標修改一下再說吧。"

　　如果對下屬這樣講，那么之前的部門所有員工為實現月度目標而積累起來的干勁就會一落千丈。可能部門當中有些小伙伴會表達一定程度的同情，說∶"當阿米巴長也真不容易啊""部長提出這樣的要求也確實太沒有道理了"，但不會有員工會產生"努力完成部門要求的新目標"的想法。

　　這樣一來，新提出的部門目標就不再是真正意義上的目標。而且，一旦形成這樣的工作氣氛，達成月度目標就會變得極其困難。

　　那么，當上司提出超過自己預期的目標時，阿米巴長應該怎么對待呢?

　　首先，阿米巴長本人必須做的是真心響應部長的期待，下決心達成部長提出的目標。同時還要思考∶部長為什么會提出這樣的目標?這個目標有什么意義?目標達成以后自己的部門"科"會怎樣?阿米巴長必須弄明白上級領導提出這個目標的理由，并下定要達成目標的決心。

　　其次，必須認真地徹底地思考達成目標需要做些什么、怎樣才能達成目標。只有思考到極致并把該目標融入到自己的潛意識以后，這個目標才不再是被部長強加的，才真正成了自己的目標。

　　此時，再向下屬說明∶"關于這個月的月度目標，雖然努力向部長做了說明，但部長考慮到'部'的經營目標以后，要求我們再多做一些努力。在部長給我們部門目標做的指導當中，有些地方說得很有道理。的確，從公司高層部長的角度出發，我們部門制定的月度計劃確實偏低了。因此，我認為大家應該按照部長提出的目標去做。我本人也一定會努力，希望得到大家的配合。咱們一起來再想想吧!"應該這樣動員部門小伙伴們重新為了更高的目標而努力。

　　這是對阿米巴長本人最初制定的月度計劃進行自我否定。

　　作為阿米巴長，必須自己制定月度經營目標。按照別人說的話來制定目標，不可能會發自內心地產生"一定要達成目標"的決心。但如果別人提出的目標能讓自己認可，也是可以的。只要從心底認為這個目標好，就和自己制定的是一樣的。

　　在現實當中，即使這樣挑戰高目標，也不確定是否真的能達成。但重要的是不懈地努力，堅持到最后。與低目標相比，一定會取得更好的結果。這種積累必定會對業績產生積極的影響。

　　在設定目標的時候，每一名阿米巴長如果都愿意接受挑戰，制定出高一點點的數字目標的話，都會大大影響到公司整體的業績。各位阿米巴長今后在制定部門目標的時候，請牢記這一點，然后再去制定目標。（轉自網絡）