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做管理,要推一把,不是幫一把!

時間:2024-03-08來源:企業(yè)管理智庫

                                                   `管理,效率,組織系統(tǒng)`


  有一位楚人,樂善好施,見路有行乞者,便在家門口支起一口大鐵鍋,向行乞者施舍粥飯。第一天熬了一升米的粥,沒夠大家吃;第二天熬了一斗米的粥,引來了更多的人;第三天熬了一石米的粥,結(jié)果門口排起了長隊……后來,眼看糧倉里的米就要見底了,楚人忙到田間收米,卻發(fā)現(xiàn)田地已經(jīng)荒蕪,農(nóng)夫們都在樹陰下乘涼。楚人問他們?yōu)楹尾桓N,農(nóng)夫們說,城里有個善人天天給我們粥吃,不用勞動就有飯吃,傻瓜才下地干活呢。

  這個楚人做的是幫手是保姆,而結(jié)果呢讓所有的農(nóng)夫都變成懶漢。在管理中有很多管理者也是這么干的,員工干不好的幫他干,員工不會的他來做。這就會造成管理者越來越忙,員工越來越閑。最后管理者成了保姆,員工成了懶漢。

  一個充滿懶漢的部門是沒有什么效率的,那管理者應該怎么辦?管理者必須做推手。推手就是管理者要不斷的提升員工的工作效率,讓員工的能力越來越強。

  海爾的“激活休克魚”就是做推手的成功案例。海爾集團曾在9年時間內(nèi)成功的兼并了15家企業(yè),成功的方法就是“激活休克魚”,這是海爾經(jīng)典的商業(yè)操作案例,現(xiàn)已成為哈佛商學院的MBA教學案例,他們向兼并對象注入的不是資金、設(shè)備和人員,而是思想觀念和管理模式,使企業(yè)得到有效“激活”。紅星電器原來是生產(chǎn)洗衣機的工廠,被海爾兼并的時候凈資產(chǎn)只有1億,但虧損是25億。兼并后海爾只派了三個人去,人還是原來的人,設(shè)備還是原來的設(shè)備,兼并第一個月當月虧損700萬,第二個月減虧,第三個月保平,到第四個月盈利100萬。

  對“激活休克魚”張瑞敏解釋是:“休克魚”的含義是,魚的肌體沒有腐爛,比喻企業(yè)的硬件很好,而魚處于休克狀態(tài),比喻企業(yè)的思想、觀念有問題,導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理辦法,很快就能夠被激活起來。所謂“吃休克魚”,即兼并硬件尚好但管理不到位的處于休克狀態(tài)的企業(yè),用海爾的管理和文化去催醒盤活。”實際上海爾所做的都是推手的工作,通過他們的推動來激活被兼并企業(yè)的員工思維,挖掘并發(fā)揮他們的潛力。

  通過海爾的案例我們得出,管理者要做好推手主要應做好三方面的工作,一種是通過傳播文化改變員工的思想,二是資源的有效整合推動員工達到目標,三是想方設(shè)法提升員工的能力。

  實戰(zhàn)指南:

  作為一名成功的管理者,要讓你的下屬都非常的有效率有能力,而不是只有你自己非常的有效率有能力,做推手而不是做幫手,要不斷的去“激活休克魚”。(轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò))

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