- 前言 -

　　吉姆·柯林斯，相信大家都不陌生。

　　他是繼彼得·德魯克之后，全球最有影響力的管理學(xué)專家之一。尤其對(duì)中小企業(yè)如何走向卓越，有獨(dú)到的貢獻(xiàn)。他著有《從優(yōu)秀到卓越》，《基業(yè)長青》，《飛輪效應(yīng)》等經(jīng)典暢銷書，發(fā)行量超過1000萬冊(cè)，是福布斯2017年評(píng)選出的全球最偉大的100位商業(yè)頭腦之一。

　　在斯坦福大學(xué)做“商業(yè)352”課程教學(xué)時(shí)，他才30歲。在開始教學(xué)的第一天起，他提到：這將是一門“淺談如何將一個(gè)新企業(yè)或小企業(yè)，塑造成一個(gè)基業(yè)長青的大公司”的課程。

　　盡管當(dāng)時(shí)還沒有任何答案，但他已經(jīng)下定決心， 希望這門課程：可以教授如何將一個(gè)小小的不起眼的企業(yè)，變成一個(gè)偉大的、標(biāo)志性的、有遠(yuǎn)見的公司。

　　華特·迪士尼起家時(shí)，只有一塊電影幕布;諾伊斯和摩爾，他們當(dāng)時(shí)對(duì)于自己企業(yè)發(fā)展還一頭霧水時(shí)，從三個(gè)人起家，創(chuàng)造了一個(gè)新企業(yè)，最終這個(gè)企業(yè)成為了英特爾。

　　另外，JW萬豪、沃爾瑪、波音、微軟等等，這些耳熟能詳?shù)淖吭狡髽I(yè)，無一不是從一個(gè)微不足道的小微企業(yè)開始的!

　　吉姆問：“是什么使他們?nèi)绱伺c眾不同?”

　　他的研究，不是側(cè)重于他們做了什么，而是關(guān)注他們做了什么是與眾不同的事情。

　　他的研究長達(dá)27年，在羅拉多州博爾德建立了一個(gè)管理實(shí)驗(yàn)，采用“歷史參照對(duì)比法”，采樣數(shù)據(jù)跨越了6000年歷史中的公司。將卓越公司和一般公司進(jìn)行配對(duì)，配對(duì)的每?jī)杉夜驹诒举|(zhì)上處于相同的機(jī)會(huì)，相同的：規(guī)模、資源、潛力、動(dòng)力、市場(chǎng)、客戶和技術(shù)。

　　但其中一家公司變得卓越，而另一家卻沒有!關(guān)注的重點(diǎn)，在于兩者之間的差異。

　　吉姆最終將其25年的研究成果，用12個(gè)原則，來揭示企業(yè)從優(yōu)秀到卓越的基本法則。

　　01 擁有謙遜的個(gè)人品質(zhì)與職業(yè)化的堅(jiān)定意志

　　盡管卓越的管理者有很多個(gè)性特征，但是他們通常都很謙遜、沉靜、內(nèi)斂，甚至靦腆。

　　我在研究中發(fā)現(xiàn)，每一次從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)變，都是由這類領(lǐng)導(dǎo)人發(fā)起的。他們更多是用高標(biāo)準(zhǔn)激勵(lì)人，而不是用鼓舞人心的個(gè)性。

　　縱觀研究中的每一次成功的10倍速創(chuàng)業(yè)，只有一部分創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)導(dǎo)者具備魅力十足的個(gè)性。但他們從不會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)力與個(gè)性混為一談，他們執(zhí)著于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的卓越和長盛不衰。

　　建成卓越企業(yè)，需要用這一標(biāo)準(zhǔn)要求自己和團(tuán)隊(duì)。鼎盛時(shí)期的卓越企業(yè)里，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，甚至員工，遍布整個(gè)組織。

　　02 讓正確的人上車

　　締造卓越企業(yè)和經(jīng)久不衰企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)先“選人”，后“做事”。他們先讓正確的人上車，同時(shí)讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。

　　在面對(duì)混亂、動(dòng)蕩、顛覆和不確定性時(shí)，我們不可能準(zhǔn)確預(yù)見下個(gè)轉(zhuǎn)彎處等著我們的是什么。我們最好的“策略”，就是擁有一車訓(xùn)練有素的人。

　　無論發(fā)生什么，他們總能良好地適應(yīng)并出色地表現(xiàn)。如果公司的收入增長速度，持續(xù)快于人才的增長速度，公司不僅會(huì)陷入停滯，還會(huì)進(jìn)一步陷入衰落。

　　我們需要跟蹤關(guān)注的首要衡量標(biāo)準(zhǔn)，并不是企業(yè)的收入、利潤、資本回報(bào)率或者現(xiàn)金流，而是企業(yè)中多少比例的關(guān)鍵位置，被安排給了正確的人。

　　企業(yè)所有的工作，都要仰仗正確的人。

　　03 拒絕對(duì)錯(cuò)分明，擁護(hù)兼容并蓄

　　締造卓越的人，都是統(tǒng)一矛盾的好手，他們不會(huì)用非此即彼，強(qiáng)迫自己。非此即彼，迫使人們認(rèn)為事物不是這樣，就是那樣，二者不能兼容并蓄。

　　與此相反，締造卓越的管理者，會(huì)用兼容并蓄的融合法，解放自己。缺乏紀(jì)律的管理者，會(huì)把每一次辯論，逼入非此即彼的邏輯之下。他們眼中，只有二元對(duì)立的、非此即彼的選擇。訓(xùn)練有素的管理者，會(huì)擴(kuò)展對(duì)話，創(chuàng)造“兼容并蓄的融合法”式的出路。

　　04 懷揣最遠(yuǎn)大的理想，面對(duì)最殘酷的現(xiàn)實(shí)

　　你保持堅(jiān)定的信念，無論遇到怎樣的艱難困苦，都堅(jiān)信自己必將堅(jiān)持到最后的勝利。

　　與此同時(shí)，你必須直面最殘忍的現(xiàn)實(shí)，接受眼前的事實(shí)，無論它們是怎樣一番模樣。

　　05 做“刺猬”，而不是“狐貍”

　　古希臘一則寓言提到：狐貍知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。

　　著名哲學(xué)家以賽亞·伯林，從這則寓言出發(fā)，把世上的思想者，分為兩大類：狐貍型和刺猬型。

　　狐貍型思想者，樂于擁抱世界固有的復(fù)雜性，追求多種想法，不會(huì)為一種單一的追求或組織思想放棄自己對(duì)多樣性的偏愛;相比之下，刺猬型的思想者，往往被簡(jiǎn)單性吸引，他們會(huì)用單一的組織思想指導(dǎo)自己的一切行動(dòng)。

　　我們的研究發(fā)現(xiàn)，卓越企業(yè)的締造者，往往更像刺猬，而不是狐貍。

　　06 不要忽視飛輪效應(yīng)

　　我的研究表明，企業(yè)在從優(yōu)秀到卓越的轉(zhuǎn)型中，沒有單一起決定作用的創(chuàng)舉，沒有驚人的創(chuàng)新，沒有幸運(yùn)的突變，也沒有奇跡的瞬間。相反，整個(gè)過程就像是在持續(xù)地推動(dòng)一個(gè)巨大的、沉重的飛輪。你做的事情越多，飛輪的動(dòng)能越大。

　　一旦完全理解了如何在你所處的特定環(huán)境中，應(yīng)用飛輪效應(yīng)，并將遵循飛輪轉(zhuǎn)動(dòng)規(guī)律與自我創(chuàng)新相結(jié)合，你就能獲得戰(zhàn)略增長的力量。

　　當(dāng)你做出一系列明智決策，并對(duì)其精準(zhǔn)執(zhí)行時(shí)，你的每一次行動(dòng)都能匯集上一輪飛輪運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力。

　　07 設(shè)定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，并不懈地堅(jiān)持執(zhí)行下去

　　非凡的企業(yè)，一定會(huì)有極致紀(jì)律原則。它就像徒步穿越一個(gè)廣闊的國家，每天都至少行進(jìn)20英里，無論遇到什么樣的天氣，無論有多疲勞，你都要始終保持行進(jìn)的步伐。

　　研究發(fā)現(xiàn)，外部環(huán)境越動(dòng)蕩，日行20英里的勝利果實(shí)越大。它是在無序中形成秩序，是在混亂中形成紀(jì)律，是在紛亂的不一致中形成一致。

　　連貫一致的征程，會(huì)產(chǎn)生絕佳的兼容并蓄的融合：它會(huì)同時(shí)促進(jìn)短期業(yè)績(jī)的紀(jì)律性和長期建設(shè)。我們不僅要完成好這一輪征程，還要完成好后面每一輪征程。

　　08 先子彈，后炮彈

　　隨著時(shí)間的推移，卓越的企業(yè)，會(huì)依照“先子彈，后炮彈”的原則，實(shí)現(xiàn)飛輪的更新和擴(kuò)展。我們的研究表明，帶有瞄準(zhǔn)線的炮彈代表的是超出預(yù)期的重大成果，而沒有瞄準(zhǔn)線的炮彈意味著災(zāi)難。

　　實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新規(guī)?；哪芰Α盐⑿〉摹⒔?jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的創(chuàng)意(子彈)變成巨大的成功(炮彈)——能帶來飛輪動(dòng)能的大爆發(fā)。

　　“先子彈，后炮彈”是一項(xiàng)根本機(jī)制，它能擴(kuò)大組織“刺猬理念”的范疇，把企業(yè)的飛輪延伸到全新的領(lǐng)域。

　　09 具有建設(shè)性的焦慮，避免“衰落五階段”

　　與不太成功的領(lǐng)導(dǎo)者相比，卓越企業(yè)締造者的特別之處在于，他們能在企業(yè)處于高峰和低谷時(shí)，始終保持高度的警覺。

　　那些能夠駕馭動(dòng)蕩、避免衰落的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，形勢(shì)可能會(huì)發(fā)生意想不到的、劇烈且迅速的變化。

　　“具有建設(shè)性的焦慮”，有利于防止組織跌入“衰落五階段”。

　　這五個(gè)階段包括：(1)狂妄自大;(2)盲目擴(kuò)張;(3)漠視危機(jī);(4)尋找救命稻草;(5)被人遺忘或?yàn)l臨死亡。這五個(gè)階段，會(huì)阻礙飛輪轉(zhuǎn)運(yùn)，并摧毀一個(gè)組織。

　　從外部看，經(jīng)歷前三個(gè)衰落階段的企業(yè)，看上去仍然很強(qiáng)大——常常是正在經(jīng)歷創(chuàng)紀(jì)錄的銷售和快速增長。但是這些企業(yè)的內(nèi)部，已經(jīng)生病了。

　　企業(yè)越成功，越需要“具建設(shè)性的焦慮”。

　　10 造鐘，不是報(bào)時(shí)

　　做個(gè)魅力型、遠(yuǎn)見型的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　“1個(gè)天才加1000個(gè)助手”的領(lǐng)導(dǎo)者，是報(bào)時(shí)，所有決定都要由他一人做出;而打造一種文化，使之超越任何單一領(lǐng)導(dǎo)者所帶來的繁榮，是造鐘。

　　尋求單一的偉大創(chuàng)意，在此基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)成功是報(bào)時(shí);建立一個(gè)組織，使之能產(chǎn)生無數(shù)的偉大創(chuàng)意，這是造鐘。

　　我們的研究表明，長盛不衰的卓越企業(yè)的締造者，會(huì)完成從報(bào)時(shí)到造鐘的轉(zhuǎn)變。選擇造鐘的人，會(huì)創(chuàng)造高度可復(fù)制的方法，推出廣泛的培訓(xùn)項(xiàng)目，為領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展搭建管道，通過明確清晰的機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)的核心價(jià)值觀。

　　11 保存核心&刺激進(jìn)步

　　我們可以用道家哲學(xué)中的陰陽太極圖，來表示這一原則。它的一邊是“保存核心”，另一邊是“刺激進(jìn)步”。

　　為了保存核心，高瞻遠(yuǎn)矚的組織建立了一整套恒久的核心價(jià)值觀和目標(biāo)(它們是組織存在的原因)，它們不會(huì)隨著時(shí)間的推移而改變。

　　同時(shí)，為了刺激進(jìn)步，它們擁有不屈不撓的前進(jìn)動(dòng)力——變革、改進(jìn)、創(chuàng)新、再造。

　　歷久彌新的卓越組織，都懂得核心價(jià)值觀(幾乎永遠(yuǎn)不變)與運(yùn)營策略和文化實(shí)踐(不斷適應(yīng)變化的世界)之間的區(qū)別。

　　我們的研究還表明：

　　高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，常常會(huì)用膽大包天的目標(biāo)刺激進(jìn)步。

　　我們的核心使命，就像天空中指引方向的明星，它永遠(yuǎn)高掛在地平線上，一直指引我們向前。

　　另一方面，膽大包天的目標(biāo)，就像腳下的高山，是我們終將實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。當(dāng)面對(duì)一座高山時(shí)，我們的注意力和精力，都集中在眼前的攀登上。

　　但是，一旦登上山頂，我們就應(yīng)該把目光再次聚焦于那顆指路明星(我們的目標(biāo))，然后選好下一座高山(另一項(xiàng)膽大包天的目標(biāo))。

　　當(dāng)然，我們會(huì)在整個(gè)征途中，始終忠于自己的核心價(jià)值觀。

　　12 運(yùn)氣回報(bào)原則

　　總體而言，卓越的企業(yè)并不比其他企業(yè)更幸運(yùn)——它們的好運(yùn)氣不比別人多，壞運(yùn)氣也不比別人少，它們的運(yùn)氣峰值并不比別人高，鴻運(yùn)當(dāng)頭的時(shí)機(jī)也不比別人多。

　　但是，它們的運(yùn)氣回報(bào)高于其他企業(yè)，它們能從運(yùn)氣中收獲更多。

　　關(guān)鍵問題并不是“我們能不能交上好運(yùn)”，而是“運(yùn)氣到來時(shí)，我們要利用它來做什么”。

　　如果能從好運(yùn)中獲得更高的回報(bào)，我們就能為飛輪增加更大的動(dòng)能。但是，如果我們沒有準(zhǔn)備好，不能從好運(yùn)氣中獲得高回報(bào)，它就會(huì)拖慢飛輪，甚至對(duì)飛輪造成威脅。

　　何為卓越基因?用人決策、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、愿景、戰(zhàn)略、創(chuàng)新、戰(zhàn)術(shù)、運(yùn)氣?柯林斯認(rèn)為：

　　卓越本身不是由條件影響而產(chǎn)生的，它首先和首要的是，一個(gè)有意識(shí)的自主選擇的選擇和強(qiáng)大的鐵律約束。