學(xué)習(xí)和推行阿米巴經(jīng)營，能給中國企業(yè)帶來什么，一直是許多企業(yè)家關(guān)注的焦點(diǎn)。

中國企業(yè)家遇到的困惑能列出幾百條，歸納一下，代表性的有以下幾個(gè)方面：

1. 企業(yè)內(nèi)管理干部很多，關(guān)心利潤的只有老板一個(gè)人;

2. 獎(jiǎng)金發(fā)了不少，激勵(lì)卻沒有出來，業(yè)績(jī)沒有達(dá)成;

3. 企業(yè)成本很高、浪費(fèi)很大，員工甚至管理干部卻視而不見、麻木不仁;

4. 報(bào)表很多，核算的工具也很多，可企業(yè)的賬總是算不清楚，考核也難以落地;

5. 員工按照流程和制度做事，不求有功只求無過，沒有把事情做到完美的激情和動(dòng)力;

6. 缺乏能獨(dú)當(dāng)一面的經(jīng)營管理人才，要做大沒有人才，成了企業(yè)發(fā)展的瓶頸;

7. 部門之間溝通難度大，缺乏合作精神，有問題就找老板出來協(xié)調(diào);

8. 老板授權(quán)的兩難：一抓就死、一放就亂。

　　系統(tǒng)梳理這些問題，其實(shí)本質(zhì)上是企業(yè)面臨的三個(gè)機(jī)制問題：一是企業(yè)資源的分配機(jī)制;二是人才的培養(yǎng)機(jī)制;三是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制。

　　在傳統(tǒng)的組織模式里，這三個(gè)機(jī)制的解決是靠從上至下的權(quán)威機(jī)制，這種機(jī)制很難做到公平公正和公開。

　　阿米巴經(jīng)營模式是通過把基層管理的權(quán)利下放給可以信賴的各級(jí)巴長，通過獨(dú)立核算利潤，提高員工的經(jīng)營意識(shí)，激活小組織的創(chuàng)新與活力，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，從而創(chuàng)造企業(yè)的高利潤，這在企業(yè)管理的實(shí)務(wù)領(lǐng)域是個(gè)偉大的創(chuàng)舉。

　　阿米巴經(jīng)營的導(dǎo)入可以從以下七個(gè)方面改善企業(yè)的經(jīng)營和管理。

　　一、讓經(jīng)營者從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)看清楚，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化、可視化經(jīng)營

　　企業(yè)做大了以后，生產(chǎn)的產(chǎn)品和銷售的市場(chǎng)渠道豐富了，隨著人員的增加，管理部門也隨之建立，人事、行政、財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)功能基本都具備了。

　　就靠老板的一雙眼睛，無論如何也不能把公司的每一個(gè)部門、每一個(gè)產(chǎn)品、每一個(gè)客戶的真實(shí)狀況看清楚，比如哪個(gè)分公司賺錢?哪個(gè)產(chǎn)品賺錢?哪個(gè)客戶賺錢?哪個(gè)經(jīng)理人貢獻(xiàn)大?

　　阿米巴經(jīng)營通過有效的組織劃分，進(jìn)行小組織的獨(dú)立核算，將大企業(yè)劃分成小的自主經(jīng)營單位，建立企業(yè)經(jīng)營者可以指導(dǎo)部下并與之溝通的平臺(tái)，讓企業(yè)家能夠一目了然看清經(jīng)營問題，真正實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、精細(xì)化的經(jīng)營，并根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，作出迅速的經(jīng)營決策。

　　二、為企業(yè)培養(yǎng)分擔(dān)經(jīng)營重任的人才

　　不可否認(rèn)，中國很多企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展積累了不少人才，有的企業(yè)家經(jīng)常對(duì)外炫耀：我們有博士碩士，有本行業(yè)技術(shù)帶頭人，甚至還建了博士后工作站。

　　沒錯(cuò)，這些人都是人才，但不一定是經(jīng)營人才，比如說你打算去美國開個(gè)分公司，總不能讓老板親自呆在那里，或者派個(gè)研發(fā)總監(jiān)去做總經(jīng)理，公司需要派一位和企業(yè)老板理念相同、能夠?qū)?jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)的人去。

　　通常企業(yè)里懂得經(jīng)營的人只有老板一個(gè)，過去創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，老板里里外外一個(gè)人，既做生產(chǎn)、又抓銷售、還管研發(fā)。如同稻盛和夫1959年的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，公司只有28個(gè)人，到了1964年的時(shí)候，公司發(fā)展到200多人，稻盛和夫一個(gè)人負(fù)責(zé)生產(chǎn)、研發(fā)、銷售，身心疲憊，快撐不住了，他恨不得把自己劈成三瓣，一瓣管研發(fā)，一瓣管生產(chǎn)，一瓣管銷售。

　　有一天，他看了中國的《西游記》得到啟發(fā)，他看到孫悟空被一群妖精包圍時(shí)就從頭上拔下一根毫毛，用嘴一吹變成無數(shù)個(gè)孫悟空。他想公司如果有無數(shù)個(gè)稻盛和夫，那我不就輕松了?

　　這就是稻盛和夫阿米巴經(jīng)營的萌芽，1965年開始在京瓷公司推行，并在隨后的50多年的時(shí)間里成立了230多家公司，實(shí)現(xiàn)了從不虧損的經(jīng)營神話。

　　我們常說的一句話：領(lǐng)導(dǎo)人就是企業(yè)的天花板，企業(yè)的高度永遠(yuǎn)不會(huì)超過老板的高度，企業(yè)發(fā)展的瓶頸就是領(lǐng)導(dǎo)人知識(shí)、能力和時(shí)間的極限。

　　人才的培養(yǎng)需要平臺(tái)、機(jī)會(huì)和教練，生產(chǎn)管理、技術(shù)研發(fā)和職能部門的管理人才培養(yǎng)相對(duì)比較容易，靠“以老帶新”和崗位培訓(xùn)做到“自給自足”，而經(jīng)營人才的培養(yǎng)，其學(xué)習(xí)的平臺(tái)、機(jī)會(huì)和教練只有極少數(shù)人享有，一般員工很難有學(xué)習(xí)經(jīng)營、學(xué)習(xí)做老板的機(jī)會(huì)。

　　三、貫徹銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化，獲取高效率和高利潤

　　傳統(tǒng)企業(yè)里面的員工，大多關(guān)心和自己的收入相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)，而很少去關(guān)心成本、費(fèi)用和利潤率，比如銷售員關(guān)心銷售額，生產(chǎn)人員關(guān)心產(chǎn)品合格率，采購人員關(guān)心采購成本降低率等，因?yàn)榇蠹矣X得企業(yè)賺不賺錢是老板的事，我就算關(guān)心也改變不了什么。

　　有個(gè)真實(shí)的案例：一家制造公司，銷售一部的銷售額一直是公司的NO.1，老板也一直把銷售一部的經(jīng)理當(dāng)做公司的標(biāo)桿，號(hào)召所有人向他學(xué)習(xí)。銷售一部的銷售業(yè)績(jī)是1500萬，導(dǎo)入阿米巴會(huì)計(jì)后一算賬他部門利潤率是負(fù)的2.5%，銷售三部的銷售額是300萬，但利潤率卻是正的15%，算賬的結(jié)果讓所有人大吃一驚!銷售一部做得越多公司虧得越多，已經(jīng)連續(xù)為公司虧損五年了。

　　銷售人員考慮的是如何取得銷售額最大化，卻沒有考慮還有經(jīng)費(fèi)最小化。這其實(shí)不能怪員工，因?yàn)槭枪纠习逯贫诉@樣的提成機(jī)制。

　　難道老板不知道考核利潤比考核銷售額更科學(xué)、更靠譜嗎?其實(shí)老板都知道，但沒有工具、沒有方法，算不清賬。

　　阿米巴經(jīng)營模式就是通過對(duì)部門、產(chǎn)品、區(qū)域甚至客戶的維度進(jìn)行核算和分析，清清楚楚的看清每個(gè)阿米巴的盈利情況，準(zhǔn)確的衡量和評(píng)估每個(gè)部門、產(chǎn)品、區(qū)域、客戶對(duì)企業(yè)所作出的利潤貢獻(xiàn)。

　　四、推倒部門墻，努力達(dá)成企業(yè)整體目標(biāo)

　　企業(yè)內(nèi)部的“部門墻”是怎么形成的?傳統(tǒng)企業(yè)把每個(gè)部門作為一個(gè)成本中心或費(fèi)用中心，用KPI指標(biāo)進(jìn)行考核，考核的結(jié)果又和員工的收入掛鉤，員工關(guān)心自己的利益，就必須保護(hù)部門的利益，有了利益大家就會(huì)去搶，有了責(zé)任大家就會(huì)去推卸，部門墻就開始出現(xiàn)了。

　　阿米巴經(jīng)營就是要引入市場(chǎng)機(jī)制“這只看不見的手”，讓互不隸屬的部門之間形成一種買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過內(nèi)部交易，把大家變成一條繩上的螞蚱，形成利益共同體。

　　簡(jiǎn)單來說，如果客戶不滿意不付款，大家都沒有銷售額，這時(shí)候員工關(guān)注的重點(diǎn)就不是自己的部門，而是整條價(jià)值鏈，關(guān)注整條價(jià)值鏈?zhǔn)抢习逅伎紗栴}的邏輯，如果大家都這樣思考，部門墻就推到了。

　　五、阿米巴經(jīng)營激活小組織、激活人心，實(shí)現(xiàn)全員參與

　　通過化小核算單元、獨(dú)立核算和制作本單位的會(huì)計(jì)報(bào)表和每日排名，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化、透明化經(jīng)營，員工通過銷售額和成本數(shù)據(jù)看到自己的進(jìn)步和成長，體現(xiàn)了每個(gè)人在組織中的作用和存在感。

　　員工逐漸卷入到部門的經(jīng)營活動(dòng)中去，就有了“把事情做得更好”的欲望，激發(fā)出“超越昨天、超越上個(gè)月”的沖勁，而通過排名，更產(chǎn)生了“下個(gè)月一定超越誰誰誰”的愿望。

　　通過企業(yè)內(nèi)部自上而下和自下而上的順暢溝通，提升員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和凝聚力，通過有效授權(quán)，真正實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與經(jīng)營。

　　有了經(jīng)營的結(jié)果，在每月的業(yè)績(jī)發(fā)布會(huì)上，員工就可以站在講臺(tái)上發(fā)布自己小組織的業(yè)績(jī)，好的數(shù)字受到點(diǎn)贊，自然是一種榮耀，不好的數(shù)字，大家也不會(huì)指責(zé)，調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)去改善的意愿，而不是像過去被動(dòng)的執(zhí)行。

　　員工不再是高層領(lǐng)導(dǎo)用于決策的信息源，不僅僅是反映意見的過客，而是參與經(jīng)營的主人，創(chuàng)業(yè)的激情也被激發(fā)出來，在他們管理的那“一畝三分地”里，真正擁有了經(jīng)營決策權(quán)。

　　六、阿米巴經(jīng)營是賦權(quán)經(jīng)營，讓責(zé)權(quán)利明晰，推卸責(zé)任無借口

　　我們很多傳統(tǒng)的企業(yè)，權(quán)利一下放就亂，權(quán)利一收回就死，原因在哪里?

　　企業(yè)內(nèi)部的責(zé)權(quán)利不清導(dǎo)致部門之間為利益而爭(zhēng)執(zhí)、為責(zé)任而推諉是企業(yè)經(jīng)營者很頭疼的問題，如何讓權(quán)利和責(zé)任對(duì)等下放、同時(shí)公平公正地評(píng)價(jià)經(jīng)營的績(jī)效、客觀衡量員工貢獻(xiàn)是眾多企業(yè)面臨的難題。

　　企業(yè)不下放權(quán)利即使組織劃分了、獨(dú)立核算了，可是小組織沒有決策的權(quán)利，無論事情大小，都事前請(qǐng)示老板，事中老板還動(dòng)不動(dòng)出來指手畫腳，事后寫總結(jié)報(bào)告，結(jié)果可想而知。

　　阿米巴經(jīng)營提倡的量化分權(quán)是建立在信任基礎(chǔ)上的賦權(quán)制，是在明確的經(jīng)營理念、原則指導(dǎo)下，以計(jì)劃為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)權(quán)利責(zé)任下放的同時(shí)，要求員工對(duì)經(jīng)營的結(jié)果真正負(fù)責(zé)，是真正培養(yǎng)人才的模式。

　　量化分權(quán)是通過《經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表》來實(shí)現(xiàn)的，在事前給企業(yè)高、中、基層組織設(shè)立清晰的工作目標(biāo)，被授權(quán)人承諾后簽字畫押;在經(jīng)營的過程中，通過定期的業(yè)績(jī)分析會(huì)議，檢討和評(píng)估目標(biāo)的完成進(jìn)度和資源需求。

　　在年終，根據(jù)目標(biāo)完成情況和費(fèi)用使用所獲得的收益，評(píng)價(jià)被授權(quán)人經(jīng)營的效果，作出客觀的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)，通過循環(huán)改善使經(jīng)營效率最大化，釋放員工智慧和潛能，培養(yǎng)經(jīng)營人才。 

　　七、阿米巴經(jīng)營帶來監(jiān)督機(jī)制

　　阿米巴經(jīng)營機(jī)制的導(dǎo)入可以形成部門之間、阿米巴單元之間、人與人之間的相互監(jiān)督機(jī)制。

　　比如生產(chǎn)和采購之間，生產(chǎn)部門所有人員的眼睛都會(huì)關(guān)注外購件或外購服務(wù)的采購價(jià)格，如果外購成本高于市場(chǎng)價(jià)格，就會(huì)影響生產(chǎn)的利潤空間，生產(chǎn)部門無形中對(duì)采購部門形成了價(jià)格監(jiān)督，杜絕采購人員“損公肥私、中飽私囊”的企業(yè)痼疾。

　　同樣銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴之間也會(huì)形成類似的價(jià)格監(jiān)督，如果生產(chǎn)阿米巴的生產(chǎn)效率低于同行，內(nèi)部生產(chǎn)價(jià)格就會(huì)高于市場(chǎng)價(jià)格，就會(huì)增加銷售阿米巴的銷售成本，從而降低其利潤;

　　銷售阿米巴和生產(chǎn)阿米巴對(duì)研發(fā)部門也會(huì)形成監(jiān)督，如果產(chǎn)品的研發(fā)效率、研發(fā)質(zhì)量和研發(fā)時(shí)間均低于同行，就會(huì)加大生產(chǎn)部門的料工費(fèi)耗用和產(chǎn)品的上市時(shí)間，從而影響生產(chǎn)阿米巴和銷售阿米巴的利潤。

　　阿米巴經(jīng)營帶給企業(yè)的不僅是一個(gè)劃小的組織、一張經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表、一套業(yè)績(jī)分析體系和一個(gè)經(jīng)營分析會(huì)，背后的價(jià)值是員工的成本意識(shí)和服務(wù)意識(shí)、對(duì)運(yùn)營的效率和結(jié)果的關(guān)注，團(tuán)隊(duì)合作的形成、責(zé)權(quán)利的平衡分配，最終是員工“主人翁”姿態(tài)的形成。

　　當(dāng)今企業(yè)在外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部管理能力提升中，面臨的現(xiàn)實(shí)壓力越來越突出：同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、人工成本增加，外貿(mào)影響加劇，90、00后個(gè)性化員工成為職場(chǎng)主力......管理最終的問題都是回到“人”及“人心”的問題，如果繼續(xù)按照“火車跑得快，全靠車頭帶”的傳統(tǒng)管理模式，企業(yè)現(xiàn)狀無疑仍然是“要我干”的被動(dòng)狀態(tài)，那么有沒有一種可以把“要我干”轉(zhuǎn)變成“我要干”的符合人心的企業(yè)經(jīng)營模式呢?

　　阿米巴經(jīng)營把企業(yè)劃分為若干個(gè)小的單元，以產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，通過公司內(nèi)部市場(chǎng)化交易直接把市場(chǎng)價(jià)格引入到各個(gè)阿米巴開展生產(chǎn)活動(dòng)，定價(jià)的原則是從最終售價(jià)倒推來決定各道工序的價(jià)格。在培養(yǎng)巴長領(lǐng)導(dǎo)力的同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營意識(shí)的員工數(shù)量，從而達(dá)成人人成為經(jīng)營者。