公司里最好用的人，其實(shí)是內(nèi)部培養(yǎng)起來的員工

人力資源管理開創(chuàng)者的戴夫·烏爾里克認(rèn)為——企業(yè)唯一有競爭力的武器就是人才。

　　因?yàn)閭鹘y(tǒng)的競爭要素如成本、技術(shù)、分銷、制造以及產(chǎn)品特性，它們或早或晚都能被復(fù)制，無法保證這個企業(yè)就是贏家。

　　而只有人才，才能為企業(yè)取得獨(dú)一無二的競爭優(yōu)勢。

　　可現(xiàn)在，基本絕大多數(shù)的HR，以及絕大部分的企業(yè)家，總愛花費(fèi)大量的時間、精力尋找優(yōu)秀人才，希望能創(chuàng)造超越平均水平標(biāo)準(zhǔn)的績效，樹立標(biāo)桿，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)源源不斷的正向循環(huán)，或者是能指望突破業(yè)務(wù)瓶頸，開拓新的可能性。

　　但是，企業(yè)內(nèi)部真的缺少人才嗎?

　　其實(shí)不是。我們HR部門和企業(yè)家，常常到最后才發(fā)現(xiàn)，公司里最好用的人才，其實(shí)是內(nèi)部培養(yǎng)起來的員工。

　　例如2000年，馬云將95%空降的MBA人才辭退，重新啟用18羅漢就是一個著名的案例。

　　說到底，費(fèi)勁心力去找外部優(yōu)秀人才，不如說是內(nèi)部缺少適合培養(yǎng)人才的機(jī)制。

　　關(guān)鍵人才是企業(yè)發(fā)展的重要支柱，但培養(yǎng)核心人才，才是企業(yè)人才管理的一個重要命題。

　　將企業(yè)經(jīng)營的權(quán)利和責(zé)任同時下放給各個負(fù)責(zé)人，讓員工的經(jīng)營能力在實(shí)踐中得到迅速成長。

　　培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識的人才。

　　所以，挖掘那些即使在現(xiàn)階段還不具備足夠的經(jīng)驗(yàn)和能力，但是卻有可能勝任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的人才，任命其為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，這是非常重要的。

　　這時候，并不是把經(jīng)營全權(quán)委托給該負(fù)責(zé)人就可以高枕無憂了，而是必須有人對該新負(fù)責(zé)人進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，指出其不足之處，使其茁壯成長。總之，當(dāng)缺乏能夠勝任負(fù)責(zé)人的人才時，必須合理地劃分組織，選拔并培養(yǎng)有潛力的領(lǐng)導(dǎo)。

　　任何事物的建設(shè)都是有條件的，培育內(nèi)部員工前提條件可歸納為如下4點(diǎn)：

　　明確“我想要的人才”;

　　甄選“有潛質(zhì)的人才”;

　　營造“人才復(fù)制環(huán)境”;

　　應(yīng)用“人才復(fù)制方法”。

　　1、如何明確“我想要的人才”

　　明確“我想要的人才”，即明確組織需要擁有何種素質(zhì)、哪種能力的人才。

　　首先，我們要考慮企業(yè)戰(zhàn)略對人才的要求，進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，明確組織需要哪幾方面的人才，需要什么層次的人才;

　　其次，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略與文化要求，對職位進(jìn)行分析，按照一定的原則進(jìn)行職位歸類和分層分級;

　　最后，為每個職種建立自己的任職資格標(biāo)準(zhǔn)，即明確在不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，公司組織需要具備什么能力(能力標(biāo)準(zhǔn))、有哪些行為特征(行為標(biāo)準(zhǔn))的人才。

　　2、如何甄選“有潛質(zhì)的人才”

　　員工是公司最重要的資產(chǎn)，而“有潛質(zhì)的人才”更是公司未來發(fā)展的關(guān)鍵所在。

　　“有潛質(zhì)人才”往往需要具備三大要素：

　　第一，績效表現(xiàn)優(yōu)異且踏實(shí)可靠，能證明自己能夠勝任某個職位，而且能證明自己踏實(shí)可靠;

　　第二，掌握新型專業(yè)知識、技能，不斷地拓展自己的知識領(lǐng)域，管理更大的團(tuán)隊(duì)，同時，認(rèn)識到行為的重要性;

　　第三，有潛質(zhì)的人才往往有高情商，他們的工作態(tài)度、性格和品質(zhì)影響著他們的潛力的發(fā)揮，他們追求成就感，對工作充滿激情，樂于學(xué)習(xí)并富有上進(jìn)心。

　　3、營造“人才復(fù)制環(huán)境”

　　人才復(fù)制環(huán)境，即培養(yǎng)人才所必需的外在條件。

　　公司能不能招聘人才，培養(yǎng)人才，留住人才，關(guān)鍵在于是否注重打造良好的工作條件和人文環(huán)境。如果人才復(fù)制的環(huán)境好，那么就不愁沒有人才;如果人才復(fù)制的環(huán)境很糟糕，那么即使高薪挖來的人才，公司也留不住。

　　真正的好人才，不僅僅關(guān)注薪酬待遇，他們更關(guān)注自身的價值能否實(shí)現(xiàn)。多數(shù)人才的離去，不是因?yàn)槔习褰o他的薪水不夠高，待遇不夠好。而且因?yàn)樗哪芰Φ貌坏嚼习宓恼J(rèn)可;他的成績得不到老板的肯定;他的人格得不到老板的尊重;他的前程得不到老板的關(guān)注。

　　4、應(yīng)用“人才復(fù)制方法”

　　現(xiàn)在很多企業(yè)有一個共同的苦惱——缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來，或者培養(yǎng)速度太慢。

　　出現(xiàn)這個問題是很正常的，因?yàn)榻^大多數(shù)公司管理者，對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗(yàn)。

　　相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、IBM、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法。

　　公司人才培養(yǎng)

　　(1)樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

　　(2)確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

　　(3)建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度

　　(4)只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

　　(5)采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人