時(shí)間:2022-08-03來源:趙云經(jīng)理
01——薪酬數(shù)據(jù)化
進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理的第一項(xiàng)就是明確應(yīng)該怎樣發(fā)工資,也就是薪酬數(shù)據(jù)化。我們把工資體系分為:固定工資、績效工資、進(jìn)度工資、等級工資、銷售工資等。銷售工資又分為個(gè)人提成工資、團(tuán)隊(duì)提成工資、組織提成工資,還有產(chǎn)品提成和環(huán)節(jié)獎(jiǎng)、項(xiàng)目獎(jiǎng)、提成獎(jiǎng)等,分紅當(dāng)中又包括了產(chǎn)品式分紅、公司式分紅、子公司式分紅、股份式分紅等。把每個(gè)崗位應(yīng)該拿什么工資做成表格,每個(gè)人應(yīng)該拿什么工資,都明確填好。每次發(fā)工資,先對照表格查看是否正確。薪酬數(shù)據(jù)化要求項(xiàng)目清晰、考核對應(yīng)、價(jià)值合理。
02——目標(biāo)數(shù)據(jù)化
有50%的企業(yè)沒有給每個(gè)崗位確定清晰的目標(biāo)。目標(biāo)數(shù)據(jù)化第一項(xiàng)就是銷售額目標(biāo)要數(shù)據(jù)化。比如,總裁一年掙多少錢,銷售額目標(biāo)是多少,要有非常清晰的指標(biāo)。比如,總裁的考核指標(biāo)是:年度銷售額3.6億,預(yù)收款超時(shí)20%(沒有預(yù)售款指標(biāo),應(yīng)有應(yīng)收款),人均銷量達(dá)到3萬元以上。
一個(gè)門店23名員工太多了!他問我,多少人合適?
應(yīng)該去掉一半,12個(gè)大概就可以了。
因?yàn)?3名員工創(chuàng)造的銷售額和利潤率與12名員工創(chuàng)造的銷售額和利潤率是不一樣的。不是說減掉工資就增加了利潤率,你得為每個(gè)人培訓(xùn),得為每個(gè)人做考核,得一個(gè)個(gè)招聘。招聘的時(shí)候得有人力資源負(fù)責(zé)人,人力資源負(fù)責(zé)人得有一個(gè)電腦,得有一個(gè)辦公室,人多了還要交各種稅,甚至有的人還會要求漲工資,人流失了還要再招聘。多了十幾個(gè)人,可能會讓你的公司利潤率發(fā)生巨大變化。
比如目標(biāo)是:利潤率要超過多少?利潤率超過20%以上的子公司比例要占多少?
市場目標(biāo)是:要開5家分公司,結(jié)果到了年底就只開了3家;
比如今年的指標(biāo)是達(dá)到32家子公司、200家代理商;
人才目標(biāo):今年子公司的總經(jīng)理要達(dá)到20名,講師增加20名,子公司總監(jiān)以上人員達(dá)到80名...
管理系統(tǒng)目標(biāo)包括建設(shè)營銷目標(biāo)、成本目標(biāo)、市場目標(biāo)、產(chǎn)品目標(biāo)、人才目標(biāo)、系統(tǒng)目標(biāo)等。
目標(biāo)數(shù)據(jù)化的要求是,在每年四月前,包含4月,公司種高層目標(biāo)清晰,明確累計(jì)40個(gè)指標(biāo)、目標(biāo),有考核數(shù)據(jù)。
03——業(yè)績數(shù)據(jù)化
業(yè)績數(shù)據(jù)化,有的崗位要求非常清晰,有的崗位可以適當(dāng)?shù)亻g接性清晰。首先看銷售額,銷售額1萬元為1分,但是要減去50萬元的銷售額底限。比如這個(gè)月銷售額是50玩,得零分;銷售額是51萬,得1分。也就是說,數(shù)據(jù)要先減一個(gè)“起步價(jià)”,就像作出租車一樣。我們公司銷售的前端產(chǎn)品賣掉一個(gè)產(chǎn)品為1分,可能有人會問,為什么銷售額和產(chǎn)品要同時(shí)積分?
在xx通買過手機(jī)的人一定會知道,那里的手機(jī)便宜,基本就是成本價(jià)。有的手機(jī)賣的貴,有的手機(jī)便宜,如果對一個(gè)門店考核業(yè)績,員工就會賣的銷量高的產(chǎn)品,導(dǎo)致產(chǎn)品沒有辦法全部銷售出去。我們不僅要賣好賣的產(chǎn)品,有的時(shí)候,還要賣價(jià)格高的產(chǎn)品,不好賣的產(chǎn)品。那么如何調(diào)控呢?我們要再考核一個(gè)指標(biāo),就是銷售產(chǎn)品的特色,賣手機(jī)的一個(gè)門店賣100萬元,但是賣多少部也是有要求的。如果你是開餐館的,你的產(chǎn)品只有幾個(gè),或者利潤率低的產(chǎn)品賣的非常好,你的餐館銷售額會非常好,但就是不掙錢,這時(shí)候,你對產(chǎn)品的種類也就要有要求了。
一個(gè)課程規(guī)定只可以有500人聽課,但是有700人參加了,下一次可能就會有1000人來聽課。但是還有其他的課程,如果其他的產(chǎn)品只有70人來聽課怎么辦?所以得有個(gè)辦法來調(diào)控。
第一:銷售額減50萬元為銷售額積分,超額1萬為1分
第二:產(chǎn)品銷售1個(gè)為1分
第三:每月銷售額20萬以上的團(tuán)隊(duì)積分10分
第四:利潤1萬積2分
這就是業(yè)績數(shù)據(jù)化的一個(gè)最基本原則。數(shù)據(jù)出來以后,你自己看自己完成得好不好。你可以說“我沒有功勞也有苦勞”,但是這種說法我根本不會理會,因?yàn)槟愕匿N售字?jǐn)?shù)擺在那。如果你做的工作非常多,結(jié)果沒有業(yè)績,沒有數(shù)據(jù),你不是更丟人嗎?
根據(jù)業(yè)績指定業(yè)績表格,讓員工定時(shí)看一看銷售額、前端產(chǎn)品、干部業(yè)績和利潤。學(xué)會這個(gè)方法,一定要用。只有真的使用了才會知道是怎么回事。它能產(chǎn)生巨大的效能。在我的公司種,40%的數(shù)據(jù)源于數(shù)據(jù)化管理,數(shù)據(jù)化管理激活了人心,從而產(chǎn)生了業(yè)績倍增的效果。
04——人才數(shù)據(jù)化
人才管理如何數(shù)據(jù)化?我在這里要告訴大家的不是這個(gè)方法應(yīng)該如果使用,而是人才數(shù)據(jù)化的理念,人才數(shù)據(jù)化的效果,要做到聘用、薪酬、晉升、培訓(xùn)均依據(jù)數(shù)據(jù)。人才數(shù)據(jù)化是很多企業(yè)的重要目標(biāo)。
05——客戶數(shù)據(jù)化
客戶數(shù)據(jù)化和非客戶數(shù)據(jù)化帶來的結(jié)果有什么不同?兩者的工作效率、業(yè)績效率是不一樣的。客戶包含兩種:沒有成交的顧客也叫總顧客和已經(jīng)成交的顧客。其中沒有成交的顧客含三類:
第一類:有效顧客
第二類:無效顧客
第三了:風(fēng)險(xiǎn)顧客
有效顧客:比如能夠創(chuàng)造500萬-20億元銷售額的人,能夠幫助企業(yè)建設(shè)的人。
無效顧客:比如成長性差的民營企業(yè)老板、沒有改革權(quán)的國有企業(yè)老總、沒有現(xiàn)金支付能力的個(gè)體戶等。
風(fēng)險(xiǎn)顧客:比如其他培訓(xùn)公司的培訓(xùn)講師、沒有合作過的培訓(xùn)管理者、違約型顧客、經(jīng)濟(jì)傷害型顧客黑名單。
一定要學(xué)會拒絕風(fēng)險(xiǎn)客戶,管理好無效客戶,服務(wù)好有效客戶。
不能因?yàn)榭蛻魧ξ覀冃湃危碗S便讓客戶買單,要考慮顧客的實(shí)際情況。一個(gè)企業(yè)的客戶管理要有標(biāo)準(zhǔn),不能閉上眼睛要錢。要看到客戶真正的需求,這就是客戶數(shù)據(jù)化。
客戶數(shù)據(jù)化的要求是:先進(jìn)行客戶數(shù)據(jù)管理,再進(jìn)行客戶銷售效率提升,最后是客戶得到更高的價(jià)值。關(guān)于客戶管理,我們走過非常多的完了,但在這個(gè)過程中,我們的客戶服務(wù)得到了大幅度提成。
06——銷售數(shù)據(jù)化
很多公司把銷售定義為賣掉貨物換來的銷售額,但是這樣的銷售會有很多問題存在。
我們理解的銷售是什么呢?
例如:
● 第一:銷售額占30%,到賬時(shí)先記錄分?jǐn)?shù)。如果完成2400萬元記30分;完成2000萬元記20分;1600萬元記15分;1200萬元記10分;完成1000萬元記5分;完成950萬元以下得0分。
● 第二:利潤率也要數(shù)據(jù)化,利潤率是20%,也叫稅前利潤,少一個(gè)點(diǎn)扣1分。5%以下的潤例,20分就沒有了。
● 第三:前端產(chǎn)品銷售占10分,每月銷售前端產(chǎn)品累計(jì)多少是多少分,降低多少減多少分,規(guī)定的非常清楚。
● 第四:營銷系統(tǒng)的建設(shè),形成手冊并培訓(xùn),做到了計(jì)分,做不到減分。
● 第五:團(tuán)隊(duì)建設(shè)及干部數(shù)量,人數(shù)達(dá)標(biāo),核心干部達(dá)到編制,單月銷售額30萬的總監(jiān)4名,單月銷售額20萬的經(jīng)理4名,按照要求完成,計(jì)20分。
07——利潤數(shù)據(jù)化
利潤數(shù)據(jù)化要求每天公布銷售數(shù)據(jù),每月公布事業(yè)部利潤,每季度公布集團(tuán)公司利潤。把公司每個(gè)季度的利潤搞清楚,把各個(gè)事業(yè)部、各子公司每個(gè)月利潤情況搞清楚,這就是數(shù)據(jù)化。
08——資產(chǎn)數(shù)據(jù)化
資產(chǎn)數(shù)據(jù)化要求根據(jù)資產(chǎn)定戰(zhàn)略進(jìn)行企業(yè)規(guī)劃。很多老板遇到有人借錢,覺得不是大數(shù)目就借錢給人家了。結(jié)果導(dǎo)致自己公司運(yùn)轉(zhuǎn)出現(xiàn)問題,去貸款,結(jié)果越貸越多,最后資不抵債。這些原因都是因?yàn)槔习宀涣私庾约汗镜馁Y產(chǎn)造成的后果。
以上這些數(shù)據(jù)管理包括了8個(gè)項(xiàng)目,目標(biāo)是一年。分別為薪酬數(shù)據(jù)化、目標(biāo)數(shù)據(jù)化、業(yè)績數(shù)據(jù)化、人才數(shù)據(jù)化、客戶數(shù)據(jù)化、銷售數(shù)據(jù)化、利潤數(shù)據(jù)化、資產(chǎn)數(shù)據(jù)化這些都是作為企業(yè)的操盤手們在內(nèi)容管理上的方法。我們的目標(biāo)非常簡單,就是想讓大家的企業(yè)發(fā)展,發(fā)生本質(zhì)的、系統(tǒng)化的改變。