將組織劃分，一旦確定了阿米巴之后，是不是就算萬事大吉了呢?

　　當然不是。

　　阿米巴經營的特長，就在于面對經濟狀況、市場行情、技術動向、競爭對手等環(huán)境要素的急劇變化，柔性地、靈活地改變阿米巴的組織，迅即做出應對。企業(yè)身處的環(huán)境時刻都在發(fā)生變化，必須依據(jù)市場的變化和競爭對手的動態(tài)，將組織調整到適合當時情況的最佳狀態(tài)。經營者和各級領導人必須時時檢查確認現(xiàn)在的組織是否適應當下的事業(yè)環(huán)境，是否適應公司確定的方針。

　　不久以前，京瓷有過這樣的事例。根據(jù)當時的社長伊藤謙介(現(xiàn)在是顧問)的提案，京瓷設立了“物流事業(yè)部”這一新的事業(yè)部。過去，產品的運送都是由各工廠的經營管理部委托運輸公司做的。既然外面有運輸這個行業(yè)，就可以把公司內部的送貨業(yè)務集中起來，由一個獨立的事業(yè)部來經營。

　　這么做，不但該事業(yè)部收益不斷提升，同時還大幅降低了公司的運輸費用。雖然過去各個工廠對運輸費的管理也十分嚴格，但還是存在著損失和浪費，物流事業(yè)部的誕生清楚地證明了這一點。

　　這個物流事業(yè)部是京瓷創(chuàng)業(yè)經過了30多年以后，才成立的一個獨立核算的事業(yè)部門。經營領導人應該從提升效率的角度，對整個公司的組織進行經常性的審視和調整，去發(fā)現(xiàn)可以獨立核算的、應該“阿米巴化”的事業(yè)。

　　還有一個例子。最近發(fā)生了這樣一件事：京瓷某個事業(yè)部的生產部門因為訂單有波動，產值起伏很大，因為沒能隨機應變，沒能削減相應的費用和時間，結果陷入了虧損。

　　這時候，事業(yè)部長意識到，該生產部門的核算單位分得還不夠細致，于是將組織進一步細分。結果，核算內容的細目得以明確，收支需要改善的課題也清晰地顯現(xiàn)出來。

　　于是阿米巴全體成員集思廣益、群策群力，逐一解決了這些課題。現(xiàn)在該生產部門的利潤率居然大大超過了其他事業(yè)部門。在該阿米巴工作的一位年輕女性回顧這段經歷時說：“從赤字到崛起，經歷了許多辛酸，但是大家互相鼓勵，全力投入這個改進項目。正因為匯集了全員的智慧，并得到了周圍人們的協(xié)助，才達成了目標。而支撐這種協(xié)助關系的，就是京瓷相互信賴的人際關系。”她說話的口吻完全像經營者一樣。把核算單位進一步細分以后，就可以看清楚組織的收支明細，同時也提高了阿米巴成員的經營意識。

　　這個例子說明，有時對現(xiàn)有的阿米巴要進一步細分;有時又要反過來，把分得過細的阿米巴整合。需要對阿米巴組織加以調整，始終讓阿米巴組織處于最佳狀態(tài)，這個問題非常重要。這點做不好，阿米巴經營就失去了意義。“阿米巴組織如何劃分?這是阿米巴經營的開始，也是阿米巴經營的終結。”這句話的含義就在于此。

　　以前面講的三個條件為基礎，思考現(xiàn)有的組織是否適合現(xiàn)在的事業(yè)狀況，這是最關鍵的。（轉自網絡）