稻盛和夫曾說，如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的完成。可見，阿米巴組織劃分占據(jù)著舉足輕重的一環(huán)。

　　在我國，大部分企業(yè)仍舊在按傳統(tǒng)的職能式組織框架劃分，這種金字塔式的組織架構(gòu)一旦確定，將會在長期保持不變，組織架構(gòu)穩(wěn)定且僵化。長久之后，公司的各種問題將會暴露而出，如行政機構(gòu)越來越龐大，各個部門橫向聯(lián)系薄弱，各部門協(xié)調(diào)越來越難，員工注重部門目標非企業(yè)整體目標等等。

　　與傳統(tǒng)組織架構(gòu)不同，阿米巴組織架構(gòu)是自下往上的蜂巢圖，由許多個“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ)，每個阿米巴都是一個獨立的小組織。各個阿米巴組織進行獨立核算、自主經(jīng)營。阿米巴組織架構(gòu)打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，直接面對顧客和向公司總體目標負責(zé)，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位。從而達到使阿米巴組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

　　阿米巴組織劃分的主要目的是為了看清企業(yè)實際狀況，向內(nèi)部傳遞市場壓力，實現(xiàn)內(nèi)部競爭，由此達成全員參與的經(jīng)營，培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。

　　京瓷成立后，開發(fā)出了以往市場上沒有的各種精密陶瓷產(chǎn)品，并不斷地實現(xiàn)產(chǎn)品化，因此公司的規(guī)模也得到了快速的擴大，不到5年的時間中，從最初的28名員工到超過了100名，之后又增加到了200名、300名。即便如此，當時從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售，都是稻盛和夫一個人在忙碌。漸漸地，他的身體開始支撐不住，工作遭到了滯緩。

　　人們常說“中小企業(yè)與腫瘤一樣，大了之后就會破”。如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大，經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話，將會無法管理而最終破產(chǎn)，當時的京瓷就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。

　　后來的稻盛和夫回憶，如果那時就掌握了經(jīng)營學(xué)或組織論的知識，就會知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題也就會迎刃而解?？墒钱敃r的稻盛和夫并不具備這方面的知識，只是每天夜以繼日地埋頭苦干，也沒有時間去學(xué)習(xí)這些知識。

　　“當時的我甚至不知道還有經(jīng)營咨詢這個行當，如果知道的話，說不定會硬著頭皮去湊錢，接受咨詢。無依無靠的我為如何才能運營一個持續(xù)成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中。”

　　在這種狀態(tài)下，有一天稻盛和夫腦中突然閃現(xiàn)出一個想法，“既然100名員工的時候我一個人都能夠管理，那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有干部能夠管理100名員工，但是有些干部已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo)，放權(quán)讓他們管理呢?”

　　甚至還想到“既然要把公司分成若干個小集體，那何不讓這些組織獨立核算呢?把公司分成能開展業(yè)務(wù)活動的最小的組織單位，然后安排各自的領(lǐng)導(dǎo)，讓其像街道工廠一樣采取獨立核算管理”。

　　為了采用獨立核算制對各個組織進行管理，損益結(jié)算是不可或缺的，但采用專業(yè)的結(jié)算表，外行人很難看懂。因此，為了讓沒有會計知識的人也能夠看懂，稻盛和夫就對損益表進行反復(fù)研究，制作了通俗易懂的“單位時間核算表”，用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則，也就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”，使兩者差額的附加價值最大化。“單位時間核算表”中設(shè)立了相當于銷售額的項目以及所需的經(jīng)費支出項目(不包括勞務(wù)費)，通過統(tǒng)計其差額，可以對核算一目了然。

　　使用這一“單位時間核算表”，可以讓小集體的領(lǐng)導(dǎo)更容易管理現(xiàn)場的核算，“為了提高本部門的核算情況，必須削減此類經(jīng)費支出”，可以向成員發(fā)出類似的指令。此外，現(xiàn)場的成員也可以通過這一核算表方便地了解情況，使全體員工共同參與經(jīng)營。也就是說，在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時，在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營者意識的員工數(shù)量。

　　當時京瓷正處于勞資對立非常嚴重、勞動糾紛接連不斷的時代，社會風(fēng)氣就是用資本家與工人的對立結(jié)構(gòu)來考慮事物，所以經(jīng)營者通常不會讓員工有機可乘，不會將經(jīng)營的實際狀況告知員工。即使在這樣一個時代，京瓷還是采用了經(jīng)營內(nèi)容像玻璃般透明的單位時間核算制度，盡可能地向員工公開公司的情況。

　　慢慢的，稻盛和夫意識到通過公開公司情況，可以提高員工的參與意識，激發(fā)員工的積極性，他當即決定把阿米巴經(jīng)營作為京瓷經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。自那以后，阿米巴經(jīng)營從經(jīng)營管理的角度成為了推動京瓷快速成長的動力。

　　另外在小組織中，能夠看清楚每個人的貢獻率，讓在大組織中非常令人頭痛的南郭先生無法再渾水摸魚。

　　比如說，如果100個人的組織有1名員工削減了自己20%的費用，從組織整體的角度而言，看不出有什么影響。假使他偷點懶，也不突出，容易被忽視。但如果是5個人的組織，1個員工削減了自己20%的費用，就會給組織帶來較大的影響。浪費和節(jié)約一目了然。

　　而且組織劃小還有心理學(xué)上的范疇。心理學(xué)家認為，人的幸福感實際上在小組之中是最強的。比如說，一個人在自己獨處的時候，平均每天笑的次數(shù)可能有5~6次，而在小組之中可以達到平均16~17次的水平，幾乎是個體存在形式三倍的水平。

　　另外，人與人之間的溝通和交流，甚至相互之間默契的程度在小組之中也是最充分、最強烈的。一個人一般與自己周圍的5~9個人的交流頻率最多、最充分，自己存在的價值也最容易得到身邊人的鼓勵與認可。然而，如果身處一個更大的群體之中，實際上往往頭腦中印象大多是充滿陌生、未知甚至是恐懼的。

　　比如說，一個人在小組內(nèi)部發(fā)言無需打草稿，可以暢所欲言;然后在一個大場面環(huán)境，即使拿著準備充分的稿件講話往往會緊張，心理往往呈現(xiàn)防御性狀態(tài)。這就是大集體與小集體對于人性激發(fā)的差異。

　　在小組織中，每個成員所感覺到的往往是一個日常、熟悉的環(huán)境。環(huán)境熟悉而又不怯場，既能夠激發(fā)出每個人的潛能，又容易感受到贊揚、理解與認可，形成正面激發(fā)。

　　綜上所述，通過細分組織能夠一目了然的看清經(jīng)營結(jié)果。過程中聚焦目標，實現(xiàn)數(shù)據(jù)化經(jīng)營，用單位時間附加值作為統(tǒng)一評價標準，激發(fā)組織的活力，讓員工自發(fā)自動帶著喜悅感開展每天的工作，最終創(chuàng)造高收益，實現(xiàn)全員物質(zhì)與精神的幸福。（轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò)）