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精講:為什么要重視阿米巴組織劃分?

時間:2024-02-13來源:企業(yè)管理智庫

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  稻盛和夫曾說,如何建立阿米巴組織是阿米巴經(jīng)營的開始,也是阿米巴經(jīng)營的完成。可見,阿米巴組織劃分占據(jù)著舉足輕重的一環(huán)。

  在我國,大部分企業(yè)仍舊在按傳統(tǒng)的職能式組織框架劃分,這種金字塔式的組織架構(gòu)一旦確定,將會在長期保持不變,組織架構(gòu)穩(wěn)定且僵化。長久之后,公司的各種問題將會暴露而出,如行政機構(gòu)越來越龐大,各個部門橫向聯(lián)系薄弱,各部門協(xié)調(diào)越來越難,員工注重部門目標非企業(yè)整體目標等等。

  與傳統(tǒng)組織架構(gòu)不同,阿米巴組織架構(gòu)是自下往上的蜂巢圖,由許多個“阿米巴”構(gòu)成企業(yè)的組織基礎(chǔ),每個阿米巴都是一個獨立的小組織。各個阿米巴組織進行獨立核算、自主經(jīng)營。阿米巴組織架構(gòu)打破原有的部門界限,繞過原來的中間管理層次,直接面對顧客和向公司總體目標負責(zé),以群體和協(xié)作的優(yōu)勢贏得市場主導(dǎo)地位。從而達到使阿米巴組織變得靈活,敏捷,富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

  阿米巴組織劃分的主要目的是為了看清企業(yè)實際狀況,向內(nèi)部傳遞市場壓力,實現(xiàn)內(nèi)部競爭,由此達成全員參與的經(jīng)營,培養(yǎng)經(jīng)營管理人才。

 

  京瓷成立后,開發(fā)出了以往市場上沒有的各種精密陶瓷產(chǎn)品,并不斷地實現(xiàn)產(chǎn)品化,因此公司的規(guī)模也得到了快速的擴大,不到5年的時間中,從最初的28名員工到超過了100名,之后又增加到了200名、300名。即便如此,當時從產(chǎn)品的開發(fā)到生產(chǎn)、銷售,都是稻盛和夫一個人在忙碌。漸漸地,他的身體開始支撐不住,工作遭到了滯緩。

  人們常說“中小企業(yè)與腫瘤一樣,大了之后就會破”。如果中小企業(yè)規(guī)模不斷擴大,經(jīng)營仍然是一筆糊涂賬的話,將會無法管理而最終破產(chǎn),當時的京瓷就已經(jīng)接近這種狀態(tài)了。

  后來的稻盛和夫回憶,如果那時就掌握了經(jīng)營學(xué)或組織論的知識,就會知道如何控制越來越龐大的組織,面臨的問題也就會迎刃而解??墒钱敃r的稻盛和夫并不具備這方面的知識,只是每天夜以繼日地埋頭苦干,也沒有時間去學(xué)習(xí)這些知識。

  “當時的我甚至不知道還有經(jīng)營咨詢這個行當,如果知道的話,說不定會硬著頭皮去湊錢,接受咨詢。無依無靠的我為如何才能運營一個持續(xù)成長的公司而陷入了無盡的煩惱之中。”

 

  在這種狀態(tài)下,有一天稻盛和夫腦中突然閃現(xiàn)出一個想法,“既然100名員工的時候我一個人都能夠管理,那為何不把公司分成若干個小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有干部能夠管理100名員工,但是有些干部已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體,那何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢?”

  甚至還想到“既然要把公司分成若干個小集體,那何不讓這些組織獨立核算呢?把公司分成能開展業(yè)務(wù)活動的最小的組織單位,然后安排各自的領(lǐng)導(dǎo),讓其像街道工廠一樣采取獨立核算管理”。

  為了采用獨立核算制對各個組織進行管理,損益結(jié)算是不可或缺的,但采用專業(yè)的結(jié)算表,外行人很難看懂。因此,為了讓沒有會計知識的人也能夠看懂,稻盛和夫就對損益表進行反復(fù)研究,制作了通俗易懂的“單位時間核算表”,用核算表的形式表現(xiàn)經(jīng)營的原則,也就是實現(xiàn)“銷售額最大化和經(jīng)費最小化”,使兩者差額的附加價值最大化。“單位時間核算表”中設(shè)立了相當于銷售額的項目以及所需的經(jīng)費支出項目(不包括勞務(wù)費),通過統(tǒng)計其差額,可以對核算一目了然。

 

  使用這一“單位時間核算表”,可以讓小集體的領(lǐng)導(dǎo)更容易管理現(xiàn)場的核算,“為了提高本部門的核算情況,必須削減此類經(jīng)費支出”,可以向成員發(fā)出類似的指令。此外,現(xiàn)場的成員也可以通過這一核算表方便地了解情況,使全體員工共同參與經(jīng)營。也就是說,在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時,在公司內(nèi)部增加關(guān)心經(jīng)營、有經(jīng)營者意識的員工數(shù)量。

  當時京瓷正處于勞資對立非常嚴重、勞動糾紛接連不斷的時代,社會風(fēng)氣就是用資本家與工人的對立結(jié)構(gòu)來考慮事物,所以經(jīng)營者通常不會讓員工有機可乘,不會將經(jīng)營的實際狀況告知員工。即使在這樣一個時代,京瓷還是采用了經(jīng)營內(nèi)容像玻璃般透明的單位時間核算制度,盡可能地向員工公開公司的情況。

  慢慢的,稻盛和夫意識到通過公開公司情況,可以提高員工的參與意識,激發(fā)員工的積極性,他當即決定把阿米巴經(jīng)營作為京瓷經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。自那以后,阿米巴經(jīng)營從經(jīng)營管理的角度成為了推動京瓷快速成長的動力。

  另外在小組織中,能夠看清楚每個人的貢獻率,讓在大組織中非常令人頭痛的南郭先生無法再渾水摸魚。

  比如說,如果100個人的組織有1名員工削減了自己20%的費用,從組織整體的角度而言,看不出有什么影響。假使他偷點懶,也不突出,容易被忽視。但如果是5個人的組織,1個員工削減了自己20%的費用,就會給組織帶來較大的影響。浪費和節(jié)約一目了然。

 

  而且組織劃小還有心理學(xué)上的范疇。心理學(xué)家認為,人的幸福感實際上在小組之中是最強的。比如說,一個人在自己獨處的時候,平均每天笑的次數(shù)可能有5~6次,而在小組之中可以達到平均16~17次的水平,幾乎是個體存在形式三倍的水平。

  另外,人與人之間的溝通和交流,甚至相互之間默契的程度在小組之中也是最充分、最強烈的。一個人一般與自己周圍的5~9個人的交流頻率最多、最充分,自己存在的價值也最容易得到身邊人的鼓勵與認可。然而,如果身處一個更大的群體之中,實際上往往頭腦中印象大多是充滿陌生、未知甚至是恐懼的。

  比如說,一個人在小組內(nèi)部發(fā)言無需打草稿,可以暢所欲言;然后在一個大場面環(huán)境,即使拿著準備充分的稿件講話往往會緊張,心理往往呈現(xiàn)防御性狀態(tài)。這就是大集體與小集體對于人性激發(fā)的差異。

  在小組織中,每個成員所感覺到的往往是一個日常、熟悉的環(huán)境。環(huán)境熟悉而又不怯場,既能夠激發(fā)出每個人的潛能,又容易感受到贊揚、理解與認可,形成正面激發(fā)。

 

  綜上所述,通過細分組織能夠一目了然的看清經(jīng)營結(jié)果。過程中聚焦目標,實現(xiàn)數(shù)據(jù)化經(jīng)營,用單位時間附加值作為統(tǒng)一評價標準,激發(fā)組織的活力,讓員工自發(fā)自動帶著喜悅感開展每天的工作,最終創(chuàng)造高收益,實現(xiàn)全員物質(zhì)與精神的幸福。(轉(zhuǎn)自網(wǎng)絡(luò))

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