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績效管理的三大誤區!(老板必看)

時間:2024-06-12來源:企業管理智庫

`薪酬激勵,績效考核,組織系統`


  績效管理作為整個企業激勵體制的基礎,注重關鍵指標的考核,考核不僅是對指標、結果的考核。更應該對工作過程中的表現行為進行考核,績效考核更多應該是偏向激勵,起到激勵作用。但是在這個關鍵領域中,卻存在著不少的誤區。

  誤區一:績效管理的目的是扣減績效工資

  當績效管理作為中國企業新型管理模式時,領導們的確有不少相逢恨晚的場景。其中一個版本就是——“啊!我終于遇到你了。我的員工整天說我肆意扣減他們的工資,但有了你,我就能‘科學合理’地扣減他們的工資了。”別以為這只是個笑話。在實際操作中,這樣的情況屢見不鮮——績效工資的“頂”是觸手可及,而“底”則是深不可測。我認為你干得不好,我就扣你績效。績效管理的目的是在持續提升員工能力水平的基礎上,使其持續地改進績效,從而提升企業的績效。從這個意義上來說,績效管理更多是偏向于激勵性的,它對企業帶來的效益,是來源于整體績效提升而帶來的“開源”功能,而并非克扣員工工資而帶來的“節流”作用。

  誤區二:關鍵績效指標確立錯誤

  關鍵績效指標的確立,是企業績效管理的第一步。然而很多企業,從第一步開始就邁錯了。很多企業的關鍵績效指標是憑空想象出來的,好一點的企業則是把著名企業的關鍵績效指標體系“克隆”過來。這就為企業績效管理種下了“苦種”,把績效管理的真正意義曲解了,當然以后結出來的必然是“苦果”。

  問題的關鍵是績效指標不是定下來了,壓下去,就會達到效果。說到底,指標是一個行為導向的工具。要真正產生行為導向的意義,起到逐步作用就必須使員工對指標理解和認同。適當地讓員工參與關鍵績效指標的制定過程,吸收廣大員工的意見,會增加員工對關鍵指標體系的認同度。

  誤區三:過分地追求全面的指標體系

  企業為了不遺漏工作,把所有工作盡可能多的指標都羅列出來,并進行考核或評價。但是這么做,往往事與愿違。指標多了,就必然要降低每個指標的權重,對于那些關鍵績效指標來說是相當危險的。因為,面對如此之多的指標,員工很可能無法照顧到每一項指標,在各項指標上都取得較好的業績。在無法全面完成的情況下,員工很可能會舍棄一二個實現難度比較大的指標,而這些指標就有可能是關鍵績效指標。因此萬萬不可過分地追求全面,對重要的、并且少量的指標進行考核或評價,實現真正的對關鍵績效指標的考核,才能達到考核效果。比如說我們動力車間,只要抓好電、水、煤的重點指標就行了,其他的指標就可以作為次要地位對待。

  同時需要注意的是,管理下屬的績效,絕對不只是對指標、對結果的考核,還必須對下屬在開展工作中的行為表現,工作過程進行評價并反饋。可在績效管理中采用一些非量化的指標,不僅可以提高績效管理的可操作性,還能通過績效管理,不斷地提升各層級管理者的領導技能。

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