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?三個維度讓企業(yè)數(shù)字化迅速落地

時間:2024-06-10來源:企業(yè)管理智庫


  阿里巴巴的曾鳴博士曾說:“如果你對時代趨勢判斷錯誤,那么你所做的決定和你現(xiàn)在所做的一切都是錯誤的。”成功的企業(yè)管理者一定是在對的時間做了對的事情。

  如今,數(shù)字化這一趨勢也勢必影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定。目前,全球絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)明確將數(shù)字化融入企業(yè)戰(zhàn)略,而數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)原有戰(zhàn)略如何融合,也成為管理者面臨的首要難題。

三個維度讓企業(yè)數(shù)字化迅速落地

  戰(zhàn)略融合落地的三個轉(zhuǎn)換

  從戰(zhàn)略角度看,企業(yè)是資源集合、能力集合、戰(zhàn)略集合的總集合體。資源集合由企業(yè)不同的資源元素,如社會可利用資源、文化資源、人力資源、信息資源等組成;能力集合由企業(yè)不同的能力元素,如公共關(guān)系能力、文化建設(shè)能力、作業(yè)能力、決策能力、信息處理能力、物資供應(yīng)能力等組成;戰(zhàn)略集合則由如社會資源開發(fā)戰(zhàn)略、信息開發(fā)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新創(chuàng)效發(fā)展戰(zhàn)略等組成。

  企業(yè)在實施戰(zhàn)略企圖的過程中,能否最大限度地將其所擁有的資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力,企業(yè)能力的不斷提高能否“反哺”或豐富企業(yè)的資源,企業(yè)的資源和能力能否對企業(yè)戰(zhàn)略實施提供有效支撐,企業(yè)戰(zhàn)略的實施能否不斷豐富和積累企業(yè)資源、能否不斷提升企業(yè)能力等,這些是十分重要的。

  換句話說,企業(yè)資源的集合、企業(yè)能力的集合與企業(yè)戰(zhàn)略的集合三者之間的融合程度,是決定企業(yè)戰(zhàn)略軌跡的重要因素之一。可以說,戰(zhàn)略融合度是一家企業(yè)可以隨時用來審視自我戰(zhàn)略的指標,它可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)致命短板,對于企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。


  企業(yè)的戰(zhàn)略融合度是指其資源集合、能力集合、戰(zhàn)略集合三者依靠“關(guān)系機制”所連接的“連接緊密程度”。

  例如,一個人可能擁有一定的資源,如知識、技能、資產(chǎn)等;具備一定的能力,如學(xué)習(xí)、作業(yè)、協(xié)作等,但如果他沒有人生目標,或不能將自己的資源、能力、目標有效結(jié)合并實踐,就會得到不同的結(jié)果。同樣,企業(yè)能否將其資源、能力、戰(zhàn)略有效融合,也是能否不斷實現(xiàn)短期目標并最終實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。因此,企業(yè)戰(zhàn)略融合度也是一個由企業(yè)能力發(fā)揮度、企業(yè)資源利用度和企業(yè)戰(zhàn)略理解度三個維度所構(gòu)成的象限集。

  這三個維度的數(shù)據(jù)主要由企業(yè)定期針對高層團隊、中層團隊、基層團隊三個群體進行問卷調(diào)查獲得,企業(yè)通過問卷進而獲得企業(yè)的資源、能力、戰(zhàn)略評價值,并將它們換算為企業(yè)在三維坐標體系中的位置。


  01、思維轉(zhuǎn)換“價值導(dǎo)向”到“用戶導(dǎo)向”思維

  想適應(yīng)數(shù)字時代,首先需要的是觀念的更新、思維的革命。波士頓咨詢公司的一項調(diào)研數(shù)據(jù)顯示,全球87%的CEO認為他們沒有適應(yīng)數(shù)字化思維。

  戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)換迫在眉睫。企業(yè)過去通常通過價值鏈分析制定戰(zhàn)略,但是在數(shù)字時代環(huán)境下,企業(yè)的競爭范圍不再集中于某一個環(huán)節(jié)和節(jié)點,而擴大到了整個生態(tài)系統(tǒng)。在這個過程中,用戶扮演著極為關(guān)鍵的角色。要想實現(xiàn)戰(zhàn)略融合,在戰(zhàn)略思維方面,企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑以客戶為核心的價值網(wǎng)絡(luò),并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)從客戶思維到用戶思維的跨越。


  一、構(gòu)筑以客戶為核心的價值網(wǎng)絡(luò)

  以零售與新零售行業(yè)為例,傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價值點是客流、貨品和賣場。對于從事傳統(tǒng)零售業(yè)的企業(yè)而言,最核心的一件事情就是選址。而新零售的到來直接打破了這一行業(yè)普遍認知。

  以蘇寧智慧零售為例,其本質(zhì)就是數(shù)字零售,需要企業(yè)擁有建立在數(shù)據(jù)化管理與分析基礎(chǔ)上的零售經(jīng)營能力,數(shù)字零售以支付數(shù)字化、用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化等,將零售服務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)數(shù)字化。一方面,它運用技術(shù)解決線上線下的貨源調(diào)配的問題,使得貨源遠遠比傳統(tǒng)零售充足得多;另一方面,新零售還提供支付與配送服務(wù),為用戶提供了更多的便利。可以看到,新零售不再如傳統(tǒng)零售那般強調(diào)賣場,而是更關(guān)注用戶體驗。數(shù)字化讓零售更智慧、更有人情味兒。


  二、客戶思維到用戶思維的跨越所謂客戶思維,是指企業(yè)和客戶是一次性的交易關(guān)系;用戶思維則是指企業(yè)和客戶是終生的使用關(guān)系。客戶關(guān)系和用戶關(guān)系的本質(zhì)區(qū)別在于企業(yè)的產(chǎn)品是否已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化并連接到網(wǎng)絡(luò),例如從單純的電視機到智能電視,從功能手機到智能手機,從線下到線上。當下的消費者正從只有一次買賣關(guān)系的客戶,變成高頻使用服務(wù)的用戶。只有產(chǎn)出、積累、沉淀數(shù)據(jù)的企業(yè)才有未來,因為沒有數(shù)據(jù),企業(yè)就無法了解用戶、洞悉需求。

  以特斯拉為例,為什么它能夠沖擊龐大的汽車行業(yè)?因為它讓人們開始認識到自動駕駛這種全新的技術(shù)將以深刻的方式改變世界。而這一技術(shù)的實現(xiàn)也需要大量的數(shù)據(jù)采集、分析和優(yōu)化。

  具體而言,特斯拉會將盡可能多的傳感器放入已售汽車中,并從這些傳感器中盡可能收集數(shù)據(jù)。然后,隨著各種自動駕駛里程的累積,它可以在軟件更新時將新獲取的數(shù)據(jù)推送到汽車上。而這種過程的不斷循環(huán)將會形成贏家通吃效應(yīng):特斯拉將擁有更多數(shù)據(jù),而更多數(shù)據(jù)會進一步讓它的自動駕駛做得更好,因此會有更多的特斯拉汽車被購買,然后再產(chǎn)生更多的里程和數(shù)據(jù),而現(xiàn)有汽車廠商無法實現(xiàn)這個過程。因此,企業(yè)在數(shù)字時代下應(yīng)該做好戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)換,即從打造封閉的價值鏈核心競爭力到構(gòu)筑開放的價值網(wǎng)生態(tài)競爭力。


  02、模式轉(zhuǎn)換“有限游戲”到“無限游戲”

  這個世界上存在兩種游戲:一是有限的游戲,其目的在于贏得勝利;二是無限的游戲,旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲在邊界內(nèi)玩,無限的游戲玩的就是邊界。

  企業(yè)戰(zhàn)略模式亦是如此。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略模式是有限游戲,各企業(yè)間是此消彼長的競爭關(guān)系,是在市場規(guī)模既定的情況下,企業(yè)著眼于市場份額的競爭和廝殺。此時,企業(yè)能做什么由擁有的資源和條件決定,做什么則受產(chǎn)業(yè)條件限制。而數(shù)字時代企業(yè)的戰(zhàn)略模式是無限游戲,是彼此共生的生態(tài)關(guān)系。企業(yè)能做什么被跨界影響,可做什么取決于對外的連接程度。

  因此,在數(shù)字時代,企業(yè)在進行戰(zhàn)略融合時應(yīng)將戰(zhàn)略模式從“有限游戲”轉(zhuǎn)換為“無限游戲”,在不斷創(chuàng)造新需求的過程中實現(xiàn)整體生態(tài)價值的增值。

  用戶是不斷變化的目標群體。企業(yè)必須意識到僅憑一己之力不可能徹底洞悉市場,也不可能掌握所有數(shù)據(jù)。無數(shù)的歷史經(jīng)驗告訴我們,豐富的信息交換正在快速成為高效合作的新常態(tài)。過去的貝爾實驗室、施樂帕克研究中心的失敗,都佐證了封閉式創(chuàng)新容易導(dǎo)致企業(yè)與新一輪技術(shù)革命的“新大陸”失之交臂。貝爾實驗室的晶體管技術(shù)衍生出了英特爾等第一代“信息化原生公司”,而施樂帕克研究中心的用戶圖形界面系統(tǒng)則為蘋果、微軟做了嫁衣,二者肥水皆流外人田。

  現(xiàn)在許多企業(yè)在各自領(lǐng)域開展了“無限游戲”的戰(zhàn)略模式嘗試。

  例如,通用電氣和英特爾合作建立了Intel-GE Care Innovations,該公司匯集了超過68億條患者信息,為醫(yī)療保健行業(yè)的用戶提供解決方案以改善保健服務(wù)。與此同時,中國也有越來越多的企業(yè)通過建立“用戶ID”打通其他電商平臺和社交平臺,探索了跨平臺、跨領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)挖掘。


  03、決策轉(zhuǎn)換“大步慢走”到“小步快跑”

  “建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”是大部分企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心,但這樣的戰(zhàn)略決策制定方式無法被效仿。盡管確實存在如通用電氣、宜家和聯(lián)合利華等企業(yè)能創(chuàng)造并長時間地保持競爭優(yōu)勢的企業(yè),但能做到這一點的企業(yè)實在少之又少,許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡。

  可以說,這些企業(yè)采用了一種“大步慢走”的戰(zhàn)略決策方式。耗時數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對企業(yè)而言得不償失,這對于變化速度加快的數(shù)字時代而言更是如此。因此,在數(shù)字時代下,企業(yè)需要在戰(zhàn)略決策方面實現(xiàn)從“大步慢走”到“小步快跑”的轉(zhuǎn)換,這也是企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略融合的關(guān)鍵之一。

  所謂“小步快跑”是指企業(yè)在戰(zhàn)略上快速迭代,同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢,以最小的成本找到問題的最優(yōu)解決方案。盡管瞬時優(yōu)勢的持續(xù)時間短,但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起便能保證企業(yè)在較長周期內(nèi)取勝。


  目前,美利肯、高知特等不少公司已經(jīng)做到了這一點。這些公司都鼓勵持續(xù)性變革,認為戰(zhàn)略是流動的。可以說,在數(shù)字時代的今天,建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略決策方式已經(jīng)逐漸被邊緣化,以瞬時優(yōu)勢為導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策方式成為新的標桿。


  “小步快跑”的戰(zhàn)略決策方式包括六個步驟。

  ● 第一步:定原型。戰(zhàn)略原型是明確戰(zhàn)略方向、制定目標、設(shè)計戰(zhàn)略模式、抓住戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素,是定能力、定缺口、定戰(zhàn)略舉措,它是開展試錯、反饋、優(yōu)化等后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

  ● 第二步:快。正所謂“兵貴勝,不貴久”,因此,戰(zhàn)略迭代必須要做到戰(zhàn)略推出快和戰(zhàn)略更新快。

  ● 第三步:反饋。構(gòu)建戰(zhàn)略反饋機制,根據(jù)實時反饋的數(shù)據(jù)快速進行戰(zhàn)略調(diào)整。

  ● 第四步:試錯。犯錯并不可怕,可怕的是缺乏試錯的勇氣。淘寶推崇野蠻生長的文化,多數(shù)創(chuàng)新都是自下而上涌現(xiàn)的。可以說,戰(zhàn)略試錯非常重要,企業(yè)需要將核心思想拿出來做實驗,從而試出最有價值的戰(zhàn)略。因此,試錯的重點在于找出核心痛點、驗證戰(zhàn)略并發(fā)現(xiàn)錯誤的部分,避免隔靴搔癢和戰(zhàn)略偏差。

  ● 第五步:小。試錯是需要成本的,采用化整為零的方式重點突破,可降低戰(zhàn)略的試錯成本。

  ● 第六步:優(yōu)化。只有不斷優(yōu)化、持續(xù)改善,才能使自己立于不敗之地,每次迭代對戰(zhàn)略來說都是一次躍升。


  由此可見,“小步快跑”的核心就是制定每個階段需要完成的目標并縮短決策周期。其背后邏輯共分四個環(huán)節(jié):

  環(huán)節(jié)一是描述:即在虛擬世界中描述現(xiàn)實世界發(fā)生了什么;環(huán)節(jié)二是洞察:即為什么會發(fā)生及事物產(chǎn)生的原因;環(huán)節(jié)三是預(yù)測:即預(yù)判將來會發(fā)生什么;環(huán)節(jié)四是決策:即判斷應(yīng)該怎么辦并提供相應(yīng)解決方案。

  亞馬遜便采用了一條始終貫穿業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略邏輯——不斷上線、迭代、優(yōu)化。由此,其戰(zhàn)略就像是巡航導(dǎo)彈,先發(fā)射,然后在飛行的過程中不斷修正飛行的路線,進而快速適應(yīng)外界環(huán)境變化。


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