阿里巴巴的曾鳴博士曾說：“如果你對時代趨勢判斷錯誤，那么你所做的決定和你現(xiàn)在所做的一切都是錯誤的。”成功的企業(yè)管理者一定是在對的時間做了對的事情。

　　如今，數(shù)字化這一趨勢也勢必影響企業(yè)的戰(zhàn)略制定。目前，全球絕大多數(shù)的企業(yè)已經(jīng)明確將數(shù)字化融入企業(yè)戰(zhàn)略，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型與企業(yè)原有戰(zhàn)略如何融合，也成為管理者面臨的首要難題。

　　戰(zhàn)略融合落地的三個轉(zhuǎn)換

　　從戰(zhàn)略角度看，企業(yè)是資源集合、能力集合、戰(zhàn)略集合的總集合體。資源集合由企業(yè)不同的資源元素，如社會可利用資源、文化資源、人力資源、信息資源等組成;能力集合由企業(yè)不同的能力元素，如公共關(guān)系能力、文化建設(shè)能力、作業(yè)能力、決策能力、信息處理能力、物資供應(yīng)能力等組成;戰(zhàn)略集合則由如社會資源開發(fā)戰(zhàn)略、信息開發(fā)戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、創(chuàng)新創(chuàng)效發(fā)展戰(zhàn)略等組成。

　　企業(yè)在實施戰(zhàn)略企圖的過程中，能否最大限度地將其所擁有的資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)能力，企業(yè)能力的不斷提高能否“反哺”或豐富企業(yè)的資源，企業(yè)的資源和能力能否對企業(yè)戰(zhàn)略實施提供有效支撐，企業(yè)戰(zhàn)略的實施能否不斷豐富和積累企業(yè)資源、能否不斷提升企業(yè)能力等，這些是十分重要的。

　　換句話說，企業(yè)資源的集合、企業(yè)能力的集合與企業(yè)戰(zhàn)略的集合三者之間的融合程度，是決定企業(yè)戰(zhàn)略軌跡的重要因素之一。可以說，戰(zhàn)略融合度是一家企業(yè)可以隨時用來審視自我戰(zhàn)略的指標，它可使企業(yè)發(fā)現(xiàn)致命短板，對于企業(yè)生存和發(fā)展至關(guān)重要。

　　企業(yè)的戰(zhàn)略融合度是指其資源集合、能力集合、戰(zhàn)略集合三者依靠“關(guān)系機制”所連接的“連接緊密程度”。

　　例如，一個人可能擁有一定的資源，如知識、技能、資產(chǎn)等;具備一定的能力，如學(xué)習(xí)、作業(yè)、協(xié)作等，但如果他沒有人生目標，或不能將自己的資源、能力、目標有效結(jié)合并實踐，就會得到不同的結(jié)果。同樣，企業(yè)能否將其資源、能力、戰(zhàn)略有效融合，也是能否不斷實現(xiàn)短期目標并最終實現(xiàn)長期戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)戰(zhàn)略融合度也是一個由企業(yè)能力發(fā)揮度、企業(yè)資源利用度和企業(yè)戰(zhàn)略理解度三個維度所構(gòu)成的象限集。

　　這三個維度的數(shù)據(jù)主要由企業(yè)定期針對高層團隊、中層團隊、基層團隊三個群體進行問卷調(diào)查獲得，企業(yè)通過問卷進而獲得企業(yè)的資源、能力、戰(zhàn)略評價值，并將它們換算為企業(yè)在三維坐標體系中的位置。

　　01、思維轉(zhuǎn)換“價值導(dǎo)向”到“用戶導(dǎo)向”思維

　　想適應(yīng)數(shù)字時代，首先需要的是觀念的更新、思維的革命。波士頓咨詢公司的一項調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，全球87%的CEO認為他們沒有適應(yīng)數(shù)字化思維。

　　戰(zhàn)略思維的轉(zhuǎn)換迫在眉睫。企業(yè)過去通常通過價值鏈分析制定戰(zhàn)略，但是在數(shù)字時代環(huán)境下，企業(yè)的競爭范圍不再集中于某一個環(huán)節(jié)和節(jié)點，而擴大到了整個生態(tài)系統(tǒng)。在這個過程中，用戶扮演著極為關(guān)鍵的角色。要想實現(xiàn)戰(zhàn)略融合，在戰(zhàn)略思維方面，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)筑以客戶為核心的價值網(wǎng)絡(luò)，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)從客戶思維到用戶思維的跨越。

　　一、構(gòu)筑以客戶為核心的價值網(wǎng)絡(luò)

　　以零售與新零售行業(yè)為例，傳統(tǒng)零售行業(yè)的核心價值點是客流、貨品和賣場。對于從事傳統(tǒng)零售業(yè)的企業(yè)而言，最核心的一件事情就是選址。而新零售的到來直接打破了這一行業(yè)普遍認知。

　　以蘇寧智慧零售為例，其本質(zhì)就是數(shù)字零售，需要企業(yè)擁有建立在數(shù)據(jù)化管理與分析基礎(chǔ)上的零售經(jīng)營能力，數(shù)字零售以支付數(shù)字化、用戶數(shù)字化、商品數(shù)字化等，將零售服務(wù)中的每一個環(huán)節(jié)數(shù)字化。一方面，它運用技術(shù)解決線上線下的貨源調(diào)配的問題，使得貨源遠遠比傳統(tǒng)零售充足得多;另一方面，新零售還提供支付與配送服務(wù)，為用戶提供了更多的便利。可以看到，新零售不再如傳統(tǒng)零售那般強調(diào)賣場，而是更關(guān)注用戶體驗。數(shù)字化讓零售更智慧、更有人情味兒。

　　二、客戶思維到用戶思維的跨越所謂客戶思維，是指企業(yè)和客戶是一次性的交易關(guān)系;用戶思維則是指企業(yè)和客戶是終生的使用關(guān)系。客戶關(guān)系和用戶關(guān)系的本質(zhì)區(qū)別在于企業(yè)的產(chǎn)品是否已經(jīng)實現(xiàn)數(shù)字化并連接到網(wǎng)絡(luò)，例如從單純的電視機到智能電視，從功能手機到智能手機，從線下到線上。當下的消費者正從只有一次買賣關(guān)系的客戶，變成高頻使用服務(wù)的用戶。只有產(chǎn)出、積累、沉淀數(shù)據(jù)的企業(yè)才有未來，因為沒有數(shù)據(jù)，企業(yè)就無法了解用戶、洞悉需求。

　　以特斯拉為例，為什么它能夠沖擊龐大的汽車行業(yè)?因為它讓人們開始認識到自動駕駛這種全新的技術(shù)將以深刻的方式改變世界。而這一技術(shù)的實現(xiàn)也需要大量的數(shù)據(jù)采集、分析和優(yōu)化。

　　具體而言，特斯拉會將盡可能多的傳感器放入已售汽車中，并從這些傳感器中盡可能收集數(shù)據(jù)。然后，隨著各種自動駕駛里程的累積，它可以在軟件更新時將新獲取的數(shù)據(jù)推送到汽車上。而這種過程的不斷循環(huán)將會形成贏家通吃效應(yīng)：特斯拉將擁有更多數(shù)據(jù)，而更多數(shù)據(jù)會進一步讓它的自動駕駛做得更好，因此會有更多的特斯拉汽車被購買，然后再產(chǎn)生更多的里程和數(shù)據(jù)，而現(xiàn)有汽車廠商無法實現(xiàn)這個過程。因此，企業(yè)在數(shù)字時代下應(yīng)該做好戰(zhàn)略思維轉(zhuǎn)換，即從打造封閉的價值鏈核心競爭力到構(gòu)筑開放的價值網(wǎng)生態(tài)競爭力。

　　02、模式轉(zhuǎn)換“有限游戲”到“無限游戲”

　　這個世界上存在兩種游戲：一是有限的游戲，其目的在于贏得勝利;二是無限的游戲，旨在讓游戲永遠進行下去。有限的游戲在邊界內(nèi)玩，無限的游戲玩的就是邊界。

　　企業(yè)戰(zhàn)略模式亦是如此。傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略模式是有限游戲，各企業(yè)間是此消彼長的競爭關(guān)系，是在市場規(guī)模既定的情況下，企業(yè)著眼于市場份額的競爭和廝殺。此時，企業(yè)能做什么由擁有的資源和條件決定，做什么則受產(chǎn)業(yè)條件限制。而數(shù)字時代企業(yè)的戰(zhàn)略模式是無限游戲，是彼此共生的生態(tài)關(guān)系。企業(yè)能做什么被跨界影響，可做什么取決于對外的連接程度。

　　因此，在數(shù)字時代，企業(yè)在進行戰(zhàn)略融合時應(yīng)將戰(zhàn)略模式從“有限游戲”轉(zhuǎn)換為“無限游戲”，在不斷創(chuàng)造新需求的過程中實現(xiàn)整體生態(tài)價值的增值。

　　用戶是不斷變化的目標群體。企業(yè)必須意識到僅憑一己之力不可能徹底洞悉市場，也不可能掌握所有數(shù)據(jù)。無數(shù)的歷史經(jīng)驗告訴我們，豐富的信息交換正在快速成為高效合作的新常態(tài)。過去的貝爾實驗室、施樂帕克研究中心的失敗，都佐證了封閉式創(chuàng)新容易導(dǎo)致企業(yè)與新一輪技術(shù)革命的“新大陸”失之交臂。貝爾實驗室的晶體管技術(shù)衍生出了英特爾等第一代“信息化原生公司”，而施樂帕克研究中心的用戶圖形界面系統(tǒng)則為蘋果、微軟做了嫁衣，二者肥水皆流外人田。

　　現(xiàn)在許多企業(yè)在各自領(lǐng)域開展了“無限游戲”的戰(zhàn)略模式嘗試。

　　例如，通用電氣和英特爾合作建立了Intel-GE Care Innovations，該公司匯集了超過68億條患者信息，為醫(yī)療保健行業(yè)的用戶提供解決方案以改善保健服務(wù)。與此同時，中國也有越來越多的企業(yè)通過建立“用戶ID”打通其他電商平臺和社交平臺，探索了跨平臺、跨領(lǐng)域的用戶數(shù)據(jù)挖掘。

　　03、決策轉(zhuǎn)換“大步慢走”到“小步快跑”

　　“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”是大部分企業(yè)戰(zhàn)略決策的核心，但這樣的戰(zhàn)略決策制定方式無法被效仿。盡管確實存在如通用電氣、宜家和聯(lián)合利華等企業(yè)能創(chuàng)造并長時間地保持競爭優(yōu)勢的企業(yè)，但能做到這一點的企業(yè)實在少之又少，許多企業(yè)的競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡。

　　可以說，這些企業(yè)采用了一種“大步慢走”的戰(zhàn)略決策方式。耗時數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對企業(yè)而言得不償失，這對于變化速度加快的數(shù)字時代而言更是如此。因此，在數(shù)字時代下，企業(yè)需要在戰(zhàn)略決策方面實現(xiàn)從“大步慢走”到“小步快跑”的轉(zhuǎn)換，這也是企業(yè)成功實現(xiàn)戰(zhàn)略融合的關(guān)鍵之一。

　　所謂“小步快跑”是指企業(yè)在戰(zhàn)略上快速迭代，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢，以最小的成本找到問題的最優(yōu)解決方案。盡管瞬時優(yōu)勢的持續(xù)時間短，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起便能保證企業(yè)在較長周期內(nèi)取勝。

　　目前，美利肯、高知特等不少公司已經(jīng)做到了這一點。這些公司都鼓勵持續(xù)性變革，認為戰(zhàn)略是流動的。可以說，在數(shù)字時代的今天，建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略決策方式已經(jīng)逐漸被邊緣化，以瞬時優(yōu)勢為導(dǎo)向的戰(zhàn)略決策方式成為新的標桿。

　　“小步快跑”的戰(zhàn)略決策方式包括六個步驟。

　　● 第一步：定原型。戰(zhàn)略原型是明確戰(zhàn)略方向、制定目標、設(shè)計戰(zhàn)略模式、抓住戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功要素，是定能力、定缺口、定戰(zhàn)略舉措，它是開展試錯、反饋、優(yōu)化等后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

　　● 第二步：快。正所謂“兵貴勝，不貴久”，因此，戰(zhàn)略迭代必須要做到戰(zhàn)略推出快和戰(zhàn)略更新快。

　　● 第三步：反饋。構(gòu)建戰(zhàn)略反饋機制，根據(jù)實時反饋的數(shù)據(jù)快速進行戰(zhàn)略調(diào)整。

　　● 第四步：試錯。犯錯并不可怕，可怕的是缺乏試錯的勇氣。淘寶推崇野蠻生長的文化，多數(shù)創(chuàng)新都是自下而上涌現(xiàn)的。可以說，戰(zhàn)略試錯非常重要，企業(yè)需要將核心思想拿出來做實驗，從而試出最有價值的戰(zhàn)略。因此，試錯的重點在于找出核心痛點、驗證戰(zhàn)略并發(fā)現(xiàn)錯誤的部分，避免隔靴搔癢和戰(zhàn)略偏差。

　　● 第五步：小。試錯是需要成本的，采用化整為零的方式重點突破，可降低戰(zhàn)略的試錯成本。

　　● 第六步：優(yōu)化。只有不斷優(yōu)化、持續(xù)改善，才能使自己立于不敗之地，每次迭代對戰(zhàn)略來說都是一次躍升。

　　由此可見，“小步快跑”的核心就是制定每個階段需要完成的目標并縮短決策周期。其背后邏輯共分四個環(huán)節(jié)：

　　環(huán)節(jié)一是描述：即在虛擬世界中描述現(xiàn)實世界發(fā)生了什么;環(huán)節(jié)二是洞察：即為什么會發(fā)生及事物產(chǎn)生的原因;環(huán)節(jié)三是預(yù)測：即預(yù)判將來會發(fā)生什么;環(huán)節(jié)四是決策：即判斷應(yīng)該怎么辦并提供相應(yīng)解決方案。

　　亞馬遜便采用了一條始終貫穿業(yè)務(wù)流程的戰(zhàn)略邏輯——不斷上線、迭代、優(yōu)化。由此，其戰(zhàn)略就像是巡航導(dǎo)彈，先發(fā)射，然后在飛行的過程中不斷修正飛行的路線，進而快速適應(yīng)外界環(huán)境變化。