找到“突破天花板”的能力

企業(yè)具有越高的規(guī)模天花板，意味著商業(yè)模式的增長潛力越強，從長遠的角度來看，商業(yè)模式也就越有效。

1. 注重商業(yè)模式的可拓展性商業(yè)模式的可拓展性，就是要求它能“小”也能“大”。龐大的規(guī)模往往需要敏捷高效的供應鏈體系和精細化的管理制度的支撐，在企業(yè)規(guī)模逐步擴大的時候，商業(yè)模式是否依然能夠有效支撐企業(yè)運營，就成了決定企業(yè)能否長期發(fā)展的關鍵。

具有可拓展性的商業(yè)模式，才能支撐創(chuàng)業(yè)者們所追尋的長期增長，也會大大提高對投資者的吸引力。隨著規(guī)模的擴張，成本(包括管理成本)不會持續(xù)增加，也就是商業(yè)模式能夠支撐更大規(guī)模的有效運營。

快餐品牌肯德基在中國市場的成功是一個典型案例。截至 2021 年，肯德基共在中國超過 1600 個城鎮(zhèn)開設了 8100 多家門店 ?？系禄脑牧瞎谈叨缺就粱?，它在中國有 800多家本土供應商并設立了 32 個物流中心，保障了對門店的快速供給和對運輸成本的有效控制。肯德基的養(yǎng)殖、種植、產品和服務等均有體系化的標準，使其在擴張中能夠保持品牌的特色與優(yōu)勢。例如，生菜是肯德基最主要的蔬菜原材料品類，而在肯德基剛進入中國時，中國并沒有成熟的生菜種植體系?？系禄c本土供應商合作，按照品控要求將結球生菜的種植標準化。諸多類似的舉措為肯德基在中國的擴張?zhí)峁┝擞辛Φ暮蠖酥С帧?/p>

2、保證所有參與者的增量式收益商業(yè)活動的各個環(huán)節(jié)是由眾多的參與者共同完成的。創(chuàng)業(yè)者不能只看商業(yè)模式能否幫助自己獲得更多的商業(yè)機會和更大的回報，還需要考慮其他參與者能否從中持續(xù)獲益。

只有當加入新的商業(yè)模式能給參與者帶來增量式的收益時，他們才會有持續(xù)的參與意愿。這樣才能保證參與者的長期性和穩(wěn)定性，有利于各個參與者形成協(xié)同性，降低協(xié)同成本，也有利于參與者在商業(yè)模式持續(xù)運轉中沉淀能力和資源。

2015 年，本來便利APP試圖與社區(qū)便利店進行合作，讓遍布城市各個角落的便利店作為自己的存貨單位，同時負責訂單的配送。這樣的商業(yè)模式看似降低了庫存、人員等方面的壓力，具備效率上的優(yōu)勢，但最終APP剛推出一年就受挫擱淺，未能獲得成功。其中一個原因正在于便利店的經營者所付出的倉儲和服務成本與獲得的補貼是不對等的，便利店參與交易過程的積極性也就不高。

3、對內可復制好的商業(yè)模式應當“對內可復制，對外有壁壘”。商業(yè)模式的強大來源于它被高效率復制的潛力。復制成功商業(yè)模式可以大大降低企業(yè)的試錯成本，也為業(yè)務規(guī)模的擴張帶來新的可能，幫助企業(yè)在短時間內捕捉一些市場需求的增量。

商業(yè)模式的復制甚至可能是跨地域、跨行業(yè)、跨產品、跨客戶群，由此企業(yè)可以橫跨幾乎所有的業(yè)務領域，無限突破任一行業(yè)增長天花板的限制。

一個典型的例子是龍湖地產。龍湖地產能夠以較快的速度擴張至各個城市并在整個行業(yè)中處于領先地位，正得益于其在捕捉消費者價值點方面有一個好的“底板”。以“天街”為主品牌的龍湖地產意識到年輕一代對商場需求的變化以及對“有品位、輕時尚”等品質生活的渴望，將消費群體主要定位于作為“消費主力”的 70 后、80 后、90 后。在招商過程中，龍湖地產重視市場信息，引入眾多目標受眾青睞的年輕、時尚品牌;在后續(xù)運營中，對那些與消費者需求不匹配的企業(yè)，龍湖地產會提出優(yōu)化方案，甚至會選擇縮小門店或終止合作;同時，為了更好地賦予消費者以感知價值，在建筑設計時龍湖地產就預留了大量的空間用于其 IP 活動的開展，旨在豐富消費者的購物體驗。截至 2021 年年底，龍湖地產的 61 家開業(yè)商場已覆蓋北京、上海、杭州、重慶、成都、西安、蘇州、合肥、南京、常州等多個核心城市，為其帶來超 6.8 億人次的年客流量。

4、對外有壁壘先發(fā)優(yōu)勢并不是永久性的。壁壘較低的商業(yè)模式在剛剛進入行業(yè)時可能名噪一時，但隨即就可能面臨的大量模仿者，這將降低模式可復制性帶來的業(yè)務增長機會。

當一個新的商業(yè)模式出現(xiàn)后，模仿者往往會接踵而至，使其獨特性逐漸被侵蝕。擴大規(guī)模建立成本優(yōu)勢、構建產業(yè)生態(tài)系統(tǒng)、提高用戶的轉換成本，這些都是行之有效的構筑商業(yè)壁壘的手段。

最與眾不同的案例是戴森，其革命性的發(fā)明、顛覆性的技術成為企業(yè)不可復制的高利潤基因。從手持吸塵器、外觀手感均與眾不同的 Supersonic HD01 吹風機，到依靠風力而不是熱力的 Airwrap 卷發(fā)棒，戴森的每一款產品在價格方面都成為其所在行業(yè)的“天花板”，甚至比普通產品貴 10 倍有余。它們都基于戴森在固態(tài)電池、電動機以及流體力學方面全球領先的專業(yè)知識和產品化能力，為用戶長久擁有但未被解決的痛點提供了顛覆性的解決方案?；谏詈竦募夹g積累與創(chuàng)新支撐，戴森的每一個產品系列都能夠打破消費者對于產品的刻板印象并帶給客戶超出預期的極致體驗，形成了無可超越的技術壁壘。

在互聯(lián)網(wǎng)+的時代，科技力量正在充分釋放商業(yè)模式的發(fā)展?jié)摿Αι虡I(yè)模式創(chuàng)新者而言，如今的商業(yè)世界無疑成為了一個極具想象力的新大陸。

郭斌教授在書中說到：“商業(yè)模式的拐點，猶如包裹毛毛蟲的繭蛹，破之，即可成蝶?！?/p>

商業(yè)模式的復雜性正如同包裹著每位商業(yè)模式創(chuàng)新者的繭，相信本書將帶領大家快速突破復雜的迷霧，通過設計并持續(xù)優(yōu)化全新的商業(yè)模式，找到重塑商業(yè)世界的力量。