說到激勵，很多公司都曾嘗試導(dǎo)入，但是結(jié)果各不相同，同樣的激勵方式，有的企業(yè)效果顯著，有的效果一般，甚至產(chǎn)生了反作用。

　　原因可能是多方面的，但企業(yè)在導(dǎo)入激勵機制時，要注意一些關(guān)鍵性問題，而這些問問往往是企業(yè)自身意識不到的，因此我們需要專業(yè)的咨詢師來幫助企業(yè)完成激勵系統(tǒng)的導(dǎo)入。

　　本文分享了企業(yè)激勵系統(tǒng)設(shè)計導(dǎo)入應(yīng)遵循的六大原則，希望對你有所啟發(fā)。

　　1、平衡性原則

　　激勵方式是一個完整的系統(tǒng)，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況進行系統(tǒng)設(shè)計，并體現(xiàn)平衡性原則，這種平衡性主要應(yīng)體現(xiàn)在以下方面：

　　1.現(xiàn)金與非現(xiàn)金的平衡

　　善于把物質(zhì)激勵、精神激勵、工作激勵等方式有機結(jié)合起來，充分發(fā)揮各種激勵手段的協(xié)同作用。

　　如果片面強調(diào)物質(zhì)激勵，容易使員工產(chǎn)生拜金主義，增加企業(yè)的激勵成本。

　　過度依靠精神激勵也不管用，改革開放前眾多國有企業(yè)的實踐就證明了這一點。對許多知識型員工來說，個人成長是最為重要的，企業(yè)用好了工作激勵，往往會帶來人才輩出的局面。

　　2.短期與長期的平衡

　　對組織整體和長遠發(fā)展具有重要價值的員工，應(yīng)重視長期激勵措施，如中高層管理人員等;而對短期業(yè)績要求高的員工，應(yīng)注重短期激勵的設(shè)計。

　　在增長潛力比較大的組織，應(yīng)注重長期激勵的應(yīng)用;在比較穩(wěn)定的組織中，應(yīng)注重短期的業(yè)績發(fā)展和鼓勵措施。

　　3.個人與團隊的平衡

　　盡管從激勵的效果來看，獎勵團隊比獎勵個人的效果要弱。

　　但為了促使團隊成員之間相互合作，防止團隊上下級之間由于工資差距過大，導(dǎo)致“下級”心態(tài)不平衡，所以有必要建立團隊獎勵計劃，因為只憑個人的才能是不可能組建起一個出色的團隊的。

　　4.風(fēng)險與回報的平衡

　　激勵薪酬的設(shè)計應(yīng)關(guān)注風(fēng)險與回報的正比關(guān)系，即承擔(dān)風(fēng)險越大的職位應(yīng)給予更多的回報。

　　2、整體性原則

　　物質(zhì)激勵是實現(xiàn)員工激勵的主要方式，包括基本薪酬福利、短期和長期激勵薪酬。

　　基本薪酬福利：根據(jù)員工所承擔(dān)或完成的工作本身，或者是員工所具備的完成工作的技能，向員工支付的穩(wěn)定性報酬及相應(yīng)的社會福利，它也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。

　　短期激勵薪酬：與某個項目或某個受時間約束的目標(biāo)相聯(lián)系的薪酬，如績效工資、年終獎金。

　　長期激勵薪酬：關(guān)注的是組織長遠的效益，是針對組織作出長期貢獻的人的一種激勵方式。

　　薪酬設(shè)計一般是員工收入與人力資源市場接軌，考慮薪酬設(shè)計的外部市場競爭力。

　　對此，一定要從整體上思考，要在大量的市場調(diào)研的基礎(chǔ)上，通過對本行業(yè)中具有代表性的競爭對手的薪酬調(diào)研分析后，將公司的薪酬定位在合理的分位上。

　　通常來說，員工的固定薪酬與浮動薪酬要與同行業(yè)對標(biāo)，整體上要達到或超過同行業(yè)平均水平。

　　從結(jié)構(gòu)上講，固定薪酬與浮動薪酬的結(jié)構(gòu)要合理，這里存在三種不同的選擇：

　　一是基本薪酬福利與短期激勵(浮動薪酬)兩者均達到同行業(yè)先進水平，這種選擇處于中度風(fēng)險;

　　二是基本薪酬低于同行業(yè)水平，業(yè)績獎勵高于同行業(yè)水平，這種薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計存在高風(fēng)險，因為人的現(xiàn)實性，可能不選擇這樣的公司;

　　三是基本薪酬高于同行業(yè)水平，而業(yè)績獎金低于同行業(yè)水平，這種薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計風(fēng)險較低。

　　3、區(qū)別性原則

　　遵循企業(yè)生命周期理論，區(qū)別企業(yè)所處的不同發(fā)展階段，即創(chuàng)業(yè)期、成長期、成熟期和衰退期等，選擇不同物質(zhì)激勵方式：

　　基本薪酬福利是企業(yè)正常運營的基礎(chǔ)。

　　對于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，因為企業(yè)剛剛起步，是實行長期激勵的最佳時期，無論是合伙人機制還是股權(quán)激勵方案都較為容易設(shè)計。

　　對于成長階段的企業(yè)來說，不僅有成長空間且有經(jīng)營利潤，具備同時實行長期激勵與短期激勵的條件。

　　對于成熟階段的企業(yè)來說，因為過了成長階段，今后的成長空間不大，重要的是維持一個較好的經(jīng)營狀態(tài)，此時有必要實施好短期激勵。

　　實踐中，也有一些成熟企業(yè)設(shè)立所謂的模擬股權(quán)方案，因為從長期性上講企業(yè)沒有了增長性，這種方案實質(zhì)上是將短期年度獎金分配變成長期股份分紅的變種。

　　對于衰退性企業(yè)來說，經(jīng)營已面臨困難，從財務(wù)上可能已不具備實施長、短期激勵的條件，只有依賴于基本薪酬福利激勵。

　　4、個性化原則

　　物質(zhì)激勵方案的設(shè)計具體落實到組織、團隊或個人時，要基于組織、團隊、個人績效的管理特點而采取不同的激勵方式，才能達到最好的激勵效果。

　　長期激勵主要針對高管團隊，可向企業(yè)20%的人才傾斜，根據(jù)崗位價值與歷史貢獻(公司工齡)設(shè)立方案。

　　短期激勵主要針對組織績效和團隊績效進行設(shè)計，對組織整體來說可以設(shè)立年度利潤分享計劃;對團隊來說，可以設(shè)立專項獎勵，如對項目建設(shè)團隊設(shè)立項目建設(shè)績效獎，對項目開發(fā)團隊設(shè)立項目開發(fā)績效獎，對于融資團隊設(shè)立融資績效獎。

　　短期績效激勵通常是先分配到組織，屬于一次分配，再由組織或團隊按個人業(yè)績分配到個人，屬于二次分配。

　　基本薪酬福利是企業(yè)最為基礎(chǔ)的激勵體系，是面向全體員工，必須制定清晰的制度并規(guī)范化實施，如員工薪酬調(diào)整制度。

　　若員工基本薪酬體系的執(zhí)行存在問題，不僅難以穩(wěn)定人心，還會對長、短期激勵的執(zhí)行效果有影響。

　　5、公平性原則

　　物質(zhì)激勵沒有絕對高低之分，更多的是一個相對概念，在設(shè)計物質(zhì)激勵的過程中，最重要的是要體現(xiàn)“公平”原則。

　　以公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃為導(dǎo)向，以崗位價值，以及每個崗位員工創(chuàng)造的績效大小為依據(jù)，制定基于組織與個人績效的物質(zhì)激勵體系，充分體現(xiàn)“多創(chuàng)造價值、多得回報”的理念。

　　6、效用性原則

　　企業(yè)激勵機制的設(shè)計要最大化發(fā)揮作用，一是要綜合考慮組織的內(nèi)外部環(huán)境變化，諸如政府法令、宏觀經(jīng)濟背景、行業(yè)狀況等外部環(huán)境因素，組織規(guī)模、組織發(fā)展的生命周期、組織文化等內(nèi)部環(huán)境因素，只有這樣才能有效運行并富有效率;

　　二是要實現(xiàn)激勵的最佳效果，即在低成本的條件下實現(xiàn)激勵目標(biāo)，同時實現(xiàn)個人目標(biāo)與組織目標(biāo)，使員工個人利益和組織利益達到一致。

　　7、結(jié)語

　　最后需要指出的是：沒有一種激勵體系能適用于任何組織。

　　不同的組織、組織的不同發(fā)展階段，激勵方式與內(nèi)容的設(shè)計應(yīng)是不同的，我們要保證對激勵體系的動態(tài)管理。

　　一個好的激勵體系，必須根據(jù)自身所處的環(huán)境，不斷進行檢測和更新;必須引入新的競爭機制和先進技術(shù)來保證激勵體系的強度;制定、執(zhí)行和管理好激勵體系，要求管理者必須深思熟慮，不打無準(zhǔn)備之仗。

　　總之，激勵體系是充滿活力的，必須不斷地調(diào)試、更新，并使其制度化。

　　長貝咨詢現(xiàn)有一支專業(yè)的激勵咨詢師隊伍，團隊擁有多年的項目經(jīng)驗，可提供入企調(diào)研、個性化激勵方案設(shè)計，駐場輔導(dǎo)等專業(yè)服務(wù)，幫助企業(yè)吸引人才、激活人才、留住人才