企業(yè)在導入阿米巴經(jīng)營模式時，要放心、適當?shù)叵路艡嗔?，讓有能力的阿米巴領導人獨立經(jīng)營。但這并不代表就不用管了，只要企業(yè)建立明確的授權體系和完善監(jiān)督、審計機制，通過設立阿米巴推進委員會來管理，就能把各個阿米巴統(tǒng)一整合起來。

　　一、在互信的基礎上取得適當?shù)慕?jīng)營管理授權

　　推行阿米巴經(jīng)營，阿米巴組織必須取得適當?shù)慕?jīng)營管理授權，尤其是具體業(yè)務規(guī)劃與處理的相對完整也相對獨立的權限。只有這樣，才能做到以阿米巴領導人為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的經(jīng)營集體。

　　阿米巴經(jīng)營的一個重要特點，就是通過劃分阿米巴組織，讓各個阿米巴通過獨立核算制進行獨立運營，阿米巴經(jīng)營就是一種“充分授權”的管理模式。

　　因此，那些與業(yè)務密切相關的權限，那些總部想管也因遠離市場無法管好的權限，都應適度下放給阿米巴組織。也就是說站在公司總部的角度，除了必要的決策權、職能管理權、監(jiān)督權之外，其他權限能授予的一定要授予出去。比如人事組織權限、財務權限、業(yè)務權限等。

　　企業(yè)給阿米巴領導人授權，有助于阿米巴按照公司界定的戰(zhàn)略方向、經(jīng)營模式、業(yè)務規(guī)范快速發(fā)展。由于一家公司往往會有多個阿米巴，面對不同的阿米巴組織，企業(yè)授權不應一刀切。

　　對于處于不同發(fā)展階段或能力不同以及形態(tài)、業(yè)績不同的阿米巴，應采取差異化的授權方式，從而形成對發(fā)展處于初期、能力不足、業(yè)績不佳或處于主業(yè)地位的阿米巴進行更緊密的控制，而對經(jīng)營業(yè)務、技術較強、業(yè)績良好以及處于邊緣地位的阿米巴可以放權更大些。在保證差異化授權大原則的前提下，不宜將差異設計得過細，因為這樣容易引起阿米巴反感——認為同為阿米巴，但不受總部信任。

　　二、充分授權的管理模式——是企業(yè)高層與阿米巴領導人的相互信任

　　阿米巴經(jīng)營模式的特點之一是高度授權。授權的基礎需要企業(yè)高層必須能夠甄選出有意愿和有能力的阿米巴領導人。同時，用人不疑，疑人不用，企業(yè)要充分信任阿米巴領導人，并給予他們經(jīng)營這個阿米巴組織所需要的管理權，使他們變成一個個經(jīng)營者，更有責任感和使命感。

　　另外，員工在努力參與阿米巴經(jīng)營的時候，實際上是將自身的薪酬福利全權交托給所在阿米巴領導人。這需要員工對阿米巴領導人的充分信任。

　　三、如何給阿米巴充分授權

　　“授權經(jīng)營”則是指各個阿米巴組織進行獨立核算，并在經(jīng)營管理上擁有自主性和獨立性。對于公司總部來說，主要從三個方面對阿米巴組織進行統(tǒng)籌管理：

　　一是制定整個企業(yè)的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方針，處理重大經(jīng)營管理問題，并協(xié)調各個阿米巴組織的經(jīng)營目標與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持一致;

　　二是對各個阿米巴組織按分配相應的資源并對其進行業(yè)績考核;

　　三是對各個阿米巴領導人進行考核與任免，并制定相應的獎懲機制。

　　從責、權、利相匹配的角度出發(fā)，阿米巴組織是利潤中心，需要配備相應的運作資源并且給予與其職責相匹配的授權。阿米巴經(jīng)營的關鍵就在于這些授權是否到位，如果授權不到位，必將導致阿米巴經(jīng)營的運行不順暢。

　　首先，由公司總部將其擁有的資源根據(jù)預先達成的條件分配給阿米巴，阿米巴領導人可在授權范圍內，對資源行使占有、支配、使用和進行必要的處理的權力，從而使得企業(yè)內部形成相互制約、相互激勵的運營機制，充分調動各層面的積極性。

　　其次，公司總部需要充分地給予阿米巴與其職責相匹配的授權，這些權利包括在公司總的戰(zhàn)略框架下制定經(jīng)營目標和經(jīng)營計劃、對已分配到阿米巴組織里的資源進行自由支配權、內部員工的任免權和薪酬制訂權、對阿米巴業(yè)務的經(jīng)營決策、新產(chǎn)品開發(fā)及推廣等具體經(jīng)營管理權。

　　四、阿米巴的工作流程與權限

　　工作流程是指，企業(yè)某項業(yè)務從起始到完成，由多個阿米巴組織、多個崗位、經(jīng)多個環(huán)節(jié)協(xié)調及順序工作共同完成的完整過程。簡單地講，工作流程就是一組業(yè)務項目輸入轉化為產(chǎn)品或有償服務輸出的過程。

　　而管理權限是指為了保證職責的有效履行，阿米巴領導人必須具備的，對某事項進行決策的范圍和程度，它常常用“具有批準……事項的權限”來進行表達。

　　理論上來講，工作流程之后才有權限。有些公司也因為人的存在，就增加了一個崗位，因為崗位的存在，就改變了流程。有了工作流程才有權力，流到你這里來才有權力，因為你要審批。我們在有權限之前先優(yōu)化工作流程，這樣可以節(jié)省成本，也提升工作效率。

　　比如一家公司，這一次推行的是一級阿米巴的第三個，二級阿米巴的第四個，我們?yōu)榱俗鰳藯U，一級阿米巴推行一個，二級阿米巴推行一個，我們選擇最難的還是最容易的?

　　每個公司都不一樣。之后我們要檢查做得怎么樣，重點檢查阿米巴的授權和流程，還有我們對接事項是不是這樣對接的。實施阿米巴的時候一定要有檢查表，檢查表要非常詳細地記錄這些流程和權限的情況。