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企業(yè)成本控制,一定抓住這幾個要點

時間:2024-04-07來源:企業(yè)管理智庫

  現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克說過:“企業(yè)家就是做兩件事,一是營銷,二是削減成本,其他都可以不做。” 企業(yè)降本增效是一個永恒的話題。

  2020年疫情爆發(fā)后,充滿了挑戰(zhàn)和不確定性,芯片短缺,國際運力緊張,許多公司原料短缺,眼看著訂單生產(chǎn)卻生產(chǎn)不出成品。絕大多數(shù)的企業(yè)都面臨巨大的壓力,尤其是成本壓力。

  企業(yè)成本控制的理念,要做到“6要”

  (1)公司成本控制要有整體意識,也就是說控制成本要關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致

  彼得.德魯克還說過:“做對的事情比把事情做對更重要!”,因為做對的事情代表了方向和目標(biāo)的正確。降本增效也是如此,必須與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致。戰(zhàn)略目標(biāo)如果需要企業(yè)支付成本,那么這個成本就必須付出。如果為了節(jié)約成本而沒有達到戰(zhàn)略目標(biāo),那么這個降本就沒有意義了。

  (2) 要建立降本節(jié)約的企業(yè)文化,領(lǐng)導(dǎo)支持,全員參與,并且要深入人心

  很多企業(yè)都在搞“降本增效”,一開始彩旗招展,鑼鼓喧天,目標(biāo)定的很大,大家也干勁十足。結(jié)果過了一段時間,有的是幾個月,有的是一年左右,大家積極性就降下來了,最后降本也就不了了之,變成了“運動型降本”。所以降本不是一個人或者一個部門的事,必須要全員參與,尋找成本節(jié)約的機會。因為群眾的眼睛是雪亮的,有些一線的員工非常清楚哪里可以進行成本節(jié)約,所以一定要調(diào)動他們的積極性。企業(yè)要制造降本增效的氛圍,積極宣傳,天天講降本增效,鼓勵全員參與,群策群力。并且要樹立典型,評比各種“成本節(jié)約明星”!在員工大會公開表彰,在海報,宣傳欄,視頻等公司媒體上宣傳。有了這種如火如荼氛圍,企業(yè)還需要建立一套成本節(jié)約的建議收集體系,線下可以在食堂或者其他人員聚集的地方設(shè)立建議收集臺,只要員工填寫成本節(jié)約建議卡,就給發(fā)放小獎品。線上可以做成收集APP, 每個員工只要有發(fā)現(xiàn)成本節(jié)約的機會,隨時隨地就可以拿出手機來填寫成本節(jié)約的意見卡,并提交。同時成立成本節(jié)約項目評估小組,包括技術(shù)、工藝、運營、財務(wù)等部門的同事,專門負(fù)責(zé)評估收集到的這些成本節(jié)約的建議是否可行,是否值得去做,如果可行并值得去做,就會傳遞給相應(yīng)的部門,同時給意見人一個積極的反饋。如果項目實施成功,那么根據(jù)貢獻一定要給與相應(yīng)的獎勵。公司要專門給成本節(jié)約建立一個獎勵池,只要節(jié)約項目落地并且取得成效,年底就給獎勵,這個非常重要。這樣大家也非常有積極性提出自己的建議,降本節(jié)約逐步的形成了企業(yè)文化的一部分。

  (3)降本要制定合理的降本績效考核指標(biāo),并落實獎勵,這是成功與否的關(guān)鍵

  在這里說三個常用的降本指標(biāo)。第一個是產(chǎn)品成本節(jié)約比率(按照不同的產(chǎn)品類型設(shè)定目標(biāo))。比如說A產(chǎn)品年標(biāo)準(zhǔn)成本下降5%,B產(chǎn)品成本年下降4%等等。第二個是年節(jié)約金額。比如說今年成本節(jié)約金額為1百萬美金。這個比率或者金額下降的幅度,可以設(shè)定跟過去比,跟預(yù)算比,和行業(yè)比。第三個降本指標(biāo)特別重要叫采購杠桿率。有的公司降本搞得轟轟烈烈,但是通過降本沒有帶來利潤增加,這其實是在“瞎折騰“。降本是手段還是目的呢?降本是手段,而增效才是目地。增效排在降本的前面!所以采購杠桿率,這個指標(biāo)就把降本和增效結(jié)合在一起考核。就是凈利潤/采購成本,也就是說每節(jié)約1元采購成本能給企業(yè)帶來多大利潤。這個指標(biāo)好處是什么?就是不單純的關(guān)注降本,也關(guān)注增效。比如說如果增加成本200元,但是可以提高專有技術(shù)水平,滿足客戶需求,增加利潤率。那么雖然增加了采購成本,但是降本項目組還是有動力推動項目的發(fā)展。如果單純考核成本的降低,那么一旦增加采購成本,在降本KPI驅(qū)動下,某些人可能會成為阻力。所以采購杠桿率這個指標(biāo)有效的平衡了降本和增效。關(guān)于降本目標(biāo)的設(shè)定,建議從行業(yè)價值鏈、公司價值鏈、運營作業(yè)鏈三個層面發(fā)掘成本節(jié)約的機會。通過采購支出數(shù)據(jù)分析,找到降本關(guān)鍵品類、降本關(guān)鍵物料和影響成本的關(guān)鍵成本構(gòu)成點,采用原材料市場波動預(yù)測、采購量的變化、歷史價格趨勢、成本構(gòu)成分析等方法,確定物料層級的降本目標(biāo),然后進行匯總,從而得出供應(yīng)商降本目標(biāo)和總體降本目標(biāo)。有了目標(biāo),然后制訂降本計劃,確定責(zé)任人和每項工作的開始和完成時間,并且注重降本過程的跟進,并根據(jù)原材料市場波動、行業(yè)發(fā)展變化,通過一定時期內(nèi)加權(quán)分析,進行降本目標(biāo)的修正。

  (4)在降本項目中,財務(wù)部要作為獨立的裁判員,對降本進行評判,同時要有正確的導(dǎo)向性

  說個案例,其實也是和考核KPI設(shè)置有關(guān)系。一家供應(yīng)商的采購到廠價(landed cost)特別低,非常有競爭優(yōu)勢,產(chǎn)品質(zhì)量合格。但是有很長一段時間該供應(yīng)商的產(chǎn)品由于某種原因質(zhì)量嚴(yán)重下降,工廠不得不對這些物料進行二次加工。而單純考核采購到廠價這個KPI,導(dǎo)致采購部沒有意愿,馬上調(diào)整到另外一家采購價格略高但質(zhì)量穩(wěn)定的供應(yīng)商。財務(wù)部與降本委員會商議,馬上將降本KPI調(diào)整為TOC,總擁有成本, 也就是后期的不良品二次加工的成本也加進去。加進去后,這家供應(yīng)商的成本大增,影響了他們的KPI。采購部馬上采取措施改進導(dǎo)致TOC成本下降。通過調(diào)節(jié)KPI可以為降本提供正確的導(dǎo)向性。在與其他部門降本溝通過程中。一定要注意溝通的方法,可以這樣溝通:降本能降下來,絕不是之前做的不好,或者是能力不足,是提高目標(biāo)來發(fā)現(xiàn)的流程的障礙和不足,改掉舊習(xí)慣,來實現(xiàn)降本“。強調(diào)要放掉過去的包袱,要面向未來,不要算舊賬。這樣才能保證降本不會遇到阻力,順利推進。

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  (5)成本節(jié)約,要考慮相關(guān)成本和相關(guān)收入

  舉個例子,商場許多停車場是免費的。單純來看是成本中心,不創(chuàng)造價值,但是能簡單的取消商場停車場嗎?不能!

  如果取消停車場,顧客沒地方停車,相關(guān)的客流量就會降低,商場的綜合收入就會降低。購買設(shè)備時候,建議要做總成本清單,分成3塊,

  1)所有權(quán)成本(單價)-取得所有權(quán)所支付的對價。

  2)取得成本:包括包裝、運輸、相關(guān)稅費、安裝成本。

  3)取得后成本(也就是使用成本),包括耗材、備件、以及能源耗用等。

  一定要向供應(yīng)商拿到這三塊成本,否則會出現(xiàn)設(shè)備買的便宜,用的貴的情況。例如:設(shè)備部門采購一臺能耗非常大的廢氣污染處理設(shè)備(VOC),進行招標(biāo)比價的時候,就不能單純的比較采購價格和安裝價格,還要把后續(xù)的維護成本和能源耗用成本都要加在一起進行比較。單純的采購成本在設(shè)備折舊完就不會影響的利潤,而維護和能耗成本則會一直產(chǎn)生。而有些供應(yīng)商會鉆漏洞,報價特別低,中標(biāo)后,發(fā)現(xiàn)維護和能耗成本特別特別高。所以在比價階段一定要把采購價格、取得成本和使用成本加在一起比較。

  (6)成本節(jié)約,要有戰(zhàn)略布局,要考慮和供應(yīng)商之間的合作伙伴關(guān)系

  成本節(jié)約成功能夠帶來更多的采購量,能夠更好的雙贏。舉個例子,有1家主供應(yīng)商供應(yīng)商2家備選供應(yīng)商,其中有一家態(tài)度不錯,有潛力,價格低。但是由于采購急功近利,本來這個供應(yīng)商產(chǎn)能5萬個,結(jié)果采購給了10萬的量,這家供應(yīng)商手忙腳亂,管理水平,管理體系跟不上,屢屢出現(xiàn)質(zhì)量問題。那么就會把一家有潛力的供應(yīng)商給作死了。所以一定要有戰(zhàn)略布局,有長遠的供應(yīng)商合作計劃,才能避免出現(xiàn)類似現(xiàn)象。


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