作者 | 【美】杰克·特勞特 【美】史蒂夫·里夫金

　　內容來源：本文摘選自杰克·特勞特的封筆之作《重新定位》(2009年版)，第5章-企業愈大，愈難變革;機械工業出版社2011年出版，內容有大幅度的精簡。本文2800字。

　　在這個變幻莫測的年代，龐大的規模會在很大程度上導致組織的僵化、自負、特權階級和其他損害公司的不良問題。

　　重新定位需要一定程度的靈活性，而規模卻使企業很難具有這種靈活性，甚至會讓企業完全失去靈活性。如果你想擴大企業規模，就要像聯合科技那樣。聯合科技有大量獨立運作的專家型品牌，如奧的斯電梯、開利空調、塞考斯基直升機、普惠飛機發動機和諾頓電子。

　　如果需要，每個公司都可以進行重新定位，而不會對組織的其他部分造成影響。在這個快速變化的世界里，每個品牌都保存了應對一切的靈活性。

　　在研究企業規模擴大這個課題時，我很快就找到了大量對規模效應提出質疑的調查和分析。結束研究后，我想知道，那些陷入合并狂熱癥的CEO們究竟是怎么想的。

　　讓我們首先從學院派開始。

　　1、大組織情結

　　1986年出版的《大組織情結》里，濟學家沃爾特·亞當斯和詹姆斯·布魯斯指出，癡迷于“做大”的情節是美國經濟衰落的癥結。

　　后來的事實顯示，他們錯誤估計了“經濟衰退”，恰恰相反，美國的經濟增長驚人;他們也沒有想到，這些大公司后來自行瓦解，因此也不需要政府政策來阻止企業盲目做大;他們更沒有料到，高科技領域中小規模公司的暴增推動了美國經濟的增長。

　　這只能證明未來無法預測，但在“做大”這個問題上，兩位經濟學家的結論確實非常有見地。

　　2、“大”不等于更有效率

　　根據大量原始和分析資料，兩位作者得出結論，大企業的“大”很少能對企業產生促進作用，更常見的是破壞生產效率。

　　他們的主要發現如下：

　　·相對于國內市場來說，最合適的工廠規模應該很小。

　　·在比最佳規模小得多的工廠里，生產效率低下的可能性更是驚人得小。

　　·在規模經濟上的小小犧牲，會導致很大程度的分散。

　　難怪大企業要用更小型的新式工廠取代大型綜合制造基地，也許它們已經發現，員工無法解決由規模和復雜性引發的問題。

　　3、大企業利潤低

　　管理學教授理查德·羅曼爾特在接受《麥肯錫季刊》采訪時，他表達了以下觀點。

　　季刊：理查德，換個話題，可以談談你對多樣化和聚焦的研究嗎?

　　理查德.羅曼爾特：好，我對企業戰略的第一次研究發現，具有一定程度多樣化但相對聚焦的公司往往會比高度多樣化的公司業績好。依據金融理論，企業多樣化是為了降低風險，但企業界的多樣化更多的是為了保持高增長而非規避風險。只有增長趨于平穩，原來的業務毫無擴張的可能性時，企業才想進行多樣化經營。突然之間，太多的現金流讓它們無所適從。

　　季刊：為什么高度多樣化的公司利潤低呢?

　　理查德·羅曼爾特：其實一個組織越復雜，越容易在組織的非核心業務領域衍生出大量無效率無收益的業務。這些業務靠其他運營良好的兄弟事業單位補給。保留它們這么長時間是因為人們對關閉這些部門持有偏見。我們經常會發現這些是公司高層寵愛的項目，關閉它們會大大傷及自尊。

　　4、大企業不愿意自我攻擊

　　如果企業既富有又成功，它們就不想改變現狀了。結果，它們對有可能削弱自己主業的發明不以為然。很少能聽見成功的大企業這樣說：“那個概念更好，不如我們拋開原先的概念吧。”相反，它們往往很快地指出新概念的種種瑕疵。

　　這些人沒有考慮到，新事物被改進到一定程度時，會成為人們所說的“顛覆性技術”，或打破均勢的技術。

　　施樂發明了激光打印，但是為了不影響它的復印業務，它限制了這項技術在大設備上的應用。結果，惠普的激光打印業務大獲全勝。柯達發明了數碼攝像技術，但是為了不影響膠卷業務，公司并沒有全力投入，而其他很多公司的數碼攝像業務都迅速取得了成功。

　　市場領導者必須學會用一個更好的概念攻擊自己，如果他們不這樣做，自會有人攻擊他們。

　　5、大企業面臨組織難題

　　經濟學家談過管理大企業的困難，但我認為，對管理規模的最佳分析來自人類學家羅賓·鄧巴。鄧巴的工作是研究他稱之為社會能力的問題，或者說我們能夠管理并且感覺舒適的群體有多大。

　　他發現對于個體的社交圈子而言，“150”是個極限，在這樣的范圍中發展的社交關系，我們能搞清這些人是誰，以及他們和自己的關系。

　　格拉德威爾從鄧巴的著作中摘錄出以下觀點，指出規模過大的核心問題：組織的規模越大，你就必須施行越復雜的等級制度、規則、規矩和正式的措施以控制忠誠度和凝聚力。

　　在150規模下，依靠個人忠誠度和直接人與人的接觸，命令就能被執行，不守規矩的行為也會受到約束。而在更大的組織里，這是不可能的。”

　　研究發現，大部分企業合并的表現遠遠沒達到預計的成功。兩個合并的大公司花了那么多時間進行運營上的整合，卻沒有延續既有聲望和品牌名稱。它們很少能看見新概念和創新。

　　美孚和埃克森合并的背后是什么?據我所知，那是一群會計師和效率專家，他們研究怎樣削減成本、增加市場份額和提高股價。

　　巨大資源和大品牌很少能保證產生創新。更常見的是，成規和官僚主義成了開創性思維的障礙。

　　6、停滯點

　　我曾偶然看到華盛頓一個叫“企業戰略委員會”的機構，它跟所有的大公司聯合，包括惠普，提出了一份關于增長的理論極限的報告。在過去40多年里，它們研究企業“停滯經驗”，得出的結論是，“做大”的確很難做到增長。

　　以下數字難以辯駁：一個收入4000萬美元的公司僅需要增加800萬美元的收入就可以達到增長20%的目標;而一個收入40億美元的公司則需要8億美元才能達到這個目標，而且很少有新市場能有這么大。這就意味著企業越大越成功，就越難保持發展速度。

　　很有意思的是，83%的企業停滯增長的基本因素都是可控的。導致企業陷入麻煩的，不是戰略因素，就是組織機構因素。也就是說，大公司極其容易犯管理錯誤——公司越大，就越難管理。

　　7、一個覺醒的CEO

　　用一家大公司應對變化的成功案例來結束本章比較合適。鑒于我在本章的前面部分狠狠地批評了百事公司，用百事公司的案例會比較合適。

　　在20世紀60年代晚期和70年代早期，百事公司被花言巧語蒙騙：如果用飲料和食品業務中的大量現金流來投資租賃公司，那么會降低企業的所得稅，因為租賃大型財產的折舊費會為公司帶來稅損。大公司很容易相信這種說法。

　　百事收購了其他幾家租賃公司，包括位于馬薩諸塞州沃爾瑟姆的錢氏租賃公司。該公司主要經營電腦設備的租賃業務，但是百事要求它租賃其他資產。因為錢氏公司總裁喜歡飛機，公司就創建了飛機租賃分部。

　　百事的現金和大量的銀行信用額度讓錢氏租賃公司富裕起來，它開始租賃小飛機，后來租商務飛機，再后來是大型噴氣式客機。

　　百事公司的CEO唐·肯德爾來到這里做年度復查。據我的獨家信息，在開場時他有些犯困，直到演講中提到公司擁有的飛機數量和欠銀行的數百萬美元債務時，他才猛然瞪大眼睛，發現再過幾年，飛機資產數量將逼近軟飲料。最糟糕的是，一旦事情不順利，公司需要為大筆的債務埋單，債務的數量足以毀掉整個公司。

　　大概是在那一刻，CEO決定改變公司戰略，剝離公司的飛機租賃業務。百事又回到了軟飲料和食品領域。

　　干得很好，肯德爾先生。