組織系統(tǒng)建設(shè)，是一項(xiàng)浩大而精密的工程。在這個工程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中，存在著各式各樣的“雷區(qū)〞。如何避免風(fēng)險，提前做好“掃雷〞工作，這就需要我們深入了解系統(tǒng)建設(shè)的幾大關(guān)鍵問題。

　　1.因人設(shè)崗普遍

　　很多企業(yè)在設(shè)定組織架構(gòu)的時候存在因人設(shè)崗的問題，這樣的做法往往是企業(yè)沒有清晰戰(zhàn)略規(guī)劃的表現(xiàn)。筆者曾經(jīng)調(diào)研某生產(chǎn)不銹鋼的企業(yè)，了解到企業(yè)原來有外貿(mào)部，但現(xiàn)在撤銷了。細(xì)問之下，當(dāng)時企業(yè)產(chǎn)生做外貿(mào)的想法的原因，竟然是新招的某個員工原來在別的企業(yè)做過外貿(mào)，就給這個員工設(shè)了個外貿(mào)部經(jīng)理的位置。該員工開始干的也不錯，一年有400多萬的外貿(mào)業(yè)績，后來還有了個小團(tuán)隊(duì)。但之后因?yàn)槟承┰蛟搯T工離開了這家企業(yè)，這個做的還可以的外貿(mào)部隨之居然慢慢解散了。從這個例子中可以看出，該企業(yè)設(shè)置一個崗位的目的不是企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向，如這個外貿(mào)部的設(shè)立不是因?yàn)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略是需要拓展國外業(yè)務(wù)，而是看員工的能力給他們創(chuàng)造崗位。

　　舉個例子來說，錢學(xué)森老先生當(dāng)年回國出任中國科學(xué)院力學(xué)所的第一任所長，是不是這個位置是為錢老先生量身定做的?當(dāng)然不是。當(dāng)年國家有發(fā)展火箭技術(shù)的戰(zhàn)略需求，決定成立力學(xué)研究所，研究火箭推進(jìn)技術(shù)。放眼全球華人.錢老是當(dāng)時符合這個崗位任職資格的最佳人選。而不是先請錢老回國，然后根據(jù)他的能力給他建立個力學(xué)研究所當(dāng)所長。所以廣大企業(yè)在梳理企業(yè)組織架構(gòu)的時候，一定要先清晰明確企業(yè)的戰(zhàn)略，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)路設(shè)立組織架構(gòu)，堅(jiān)決杜絕因人設(shè)崗。

　　2.薪酬測算缺失

　　現(xiàn)在民營企業(yè)的老板格局普遍越來越高，給核心高管分錢也越來越敢分、越來越愿意分。但是，分的時候基本都忽略了薪酬測算這個關(guān)鍵問題。半個月前筆者剛走訪了華北地區(qū)某家大型耐火材料生產(chǎn)企業(yè)該企業(yè)前幾年曾經(jīng)陷入過經(jīng)營困境，銷售額一度下滑的很厲害。后來企業(yè)通過薪酬設(shè)計(jì)，將生產(chǎn)部門和營銷部門的利益捆鄉(xiāng)在一起，給這兩個部門的中高層按季度分利潤，很好的調(diào)動了這兩個部門管理人員的積極性。這個方案在開始的第一年里起到了很積極的效果，企業(yè)成功扭虧為盈，2014年的銷售額突破6個億。但是問題也隨之產(chǎn)生：兩個部門的副總從當(dāng)年的年薪幾萬到現(xiàn)在的年薪過百萬，給企業(yè)帶來很大負(fù)擔(dān)的同時，也引起了基層廣大員工的不滿。另外，老板漸漸發(fā)現(xiàn)，他已經(jīng)開始指揮不動這兩位副總了，因?yàn)樗麄兒瓦@兩個部門的所有中層已經(jīng)形成了既得利益群體，共同反對一切合理化的薪酬改革，一提動薪酬兩個部門所有管理人員罷工，公司直接陷于癱瘓。

　　這個案例中老板的進(jìn)退兩難正是當(dāng)年進(jìn)行薪酬改革的時候沒有進(jìn)行薪酬測算所導(dǎo)致的。公司想通過將薪酬與效益掛鉤激勵員工的初衷是好的，但是最后的結(jié)果是激勵過度。如果當(dāng)時企業(yè)能將戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)未來發(fā)展?jié)摿紤]在先，通過設(shè)立多級目標(biāo)的方式講行薪酬的測算，那么現(xiàn)在的局面很可能就不會出現(xiàn)了。

　　3.晉升無標(biāo)準(zhǔn)

　　廣大民營企業(yè)在提拔員工的時候往往出現(xiàn)三大問題：

　　1、維親是舉

　　老板的親人，高管的朋友，和老板、高管日常走的近的，這些人在企業(yè)中得到重用，逐漸把持了企業(yè)的關(guān)鍵核心崗位。第一，這樣當(dāng)上管理者的人是否真的有能力有待商榷;第二，給其他員工的心理感受就是一個字，忿。

　　2、無標(biāo)準(zhǔn)提拔員工

　　空缺出一個管理崗的時候，好一點(diǎn)靠的是企業(yè)開會，提名投票決定，差一點(diǎn)的就是老板拍腦袋決定。筆者曾經(jīng)在一次調(diào)研中遇到過這種情況，第二次去這家企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部長換人了。一問過程，是從生產(chǎn)部原來的幾個車間主任里提拔的。幾個高管覺得一位趙工的平時表現(xiàn)好，于是他就晉升了。但趙工的表現(xiàn)究竟是哪里好，是業(yè)績突出還是技能過硬還是能帶團(tuán)隊(duì)?沒有標(biāo)準(zhǔn)。趙工也許真的是個好員工，但不一定能勝任這個管理崗位。

　　3、提拔員工無客觀數(shù)據(jù)量化支持

　　回到剛才那個案例，當(dāng)時還有一個不錯的候選人韓工，挺有能力，第一次調(diào)研的時候給我們印象就比較深。但是為什么選了趙工沒選韓工?是韓工各方面真的不如趙工嗎?如果能把兩人平時的表現(xiàn)量化出來比一比，韓工在生產(chǎn)部長所需要的數(shù)據(jù)上如果不如趙工，那才能說明韓工確實(shí)不夠晉升的資格。

　　4.考核方法不適合

　　企業(yè)的考核方法可以說是千奇百怪，大部分說來都不能算是考核，不少企業(yè)把對違規(guī)的懲罰就視作考核，有些甚至把計(jì)件工資叫做對員工的考核。有些有考核的企業(yè)，考核方法不當(dāng)，過分追求書本上的高級方法，不能適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際現(xiàn)狀。河南某地有一家當(dāng)?shù)刂纳坛B鎖企業(yè)在員工中實(shí)行 BSC考核法。拿過來他們的考核表一看，對一個超市擺貨員的考核分四大塊、列了七八十條。這樣的考核方法即使一個受過一定水平教育的人看到都會頭大，怎么可能會在基層員工的素質(zhì)普遍偏薄弱的民營企業(yè)中發(fā)揮實(shí)際作用呢?更有甚者，筆者在一家有20多年歷史的家族企業(yè)里看到，他們竟然用的是類似360考核法，即每次考核時被考核人的上級、下級、部門同事、跨部門同事，均會給被考核人打分，在這樣一個企業(yè)里最后的結(jié)果不言而喻，就是流于形式。

　　不是說BSC考核法和360考核法不好、不科學(xué)，而是這兩種方法過于先進(jìn)，反而在中國環(huán)境下的民營企業(yè)中“水土不服”了。BSC考核法通過從財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)四個方面，均衡地考核企業(yè)員工，使得企業(yè)的發(fā)展方向不以個人的意志為轉(zhuǎn)移，不因戰(zhàn)略的微小變化而動搖，以追求穩(wěn)定財務(wù)數(shù)據(jù)的方式逐步提升企業(yè)的核心價值。BSC 法對企業(yè)的管理成熟度和員工素質(zhì)有較高的要求，同時對企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)要求有非常高的清晰度。360考核法的核心在于公平公正客觀，國外企業(yè)里工作和生活絕對分開的社會環(huán)境中，360考核法能展現(xiàn)出它的優(yōu)勢。但在中國“人情”的文化中，即便是外資在華企業(yè)也很難將這種考核法的意義落實(shí)到位。長松系統(tǒng)一直推薦的是KPI考核法，意義也正在與此。KPI考核法是最適合中國中小型民營企業(yè)使用的考核辦法。即：

　　● 1、只抓關(guān)鍵指標(biāo)，使得績效考核易于理解、易于編定、易于執(zhí)行、易于量化;

　　● 2、目標(biāo)層層分解、動態(tài)考核，通過績效管理的方式使介業(yè)的發(fā)展方向與老板的戰(zhàn)略變化絲絲入扣，有利于決策層“把住舵”。

　　所以，企業(yè)想搞好考核的第一步，往往是先選對一個適合企業(yè)實(shí)際情況的考核辦法。

　　5.結(jié)語

　　組織系統(tǒng)導(dǎo)入是一個漫長而艱辛的過程，在這個過程中遇到各種各樣的問題是在所難免的。企業(yè)需要做的就是遇到問題、解決問題、并在解決問題的過程中提升管理成熟度。