阿米巴經(jīng)營=承包制?

　　非常有必要分析阿米巴經(jīng)營和承包經(jīng)營的區(qū)別。

　　很多老板分不清楚阿米巴經(jīng)營和承包制的區(qū)別，簡單地認為阿米巴就是承包經(jīng)營，從認識的根源上就出現(xiàn)失誤。

　　或者在推行的過程中，簡單地用各部門獨立核算的利潤直接考核和分成，導(dǎo)致把阿米巴經(jīng)營演變?yōu)槌邪?jīng)營，這兩種情形，都不可避免地導(dǎo)致阿米巴經(jīng)營推行失敗。

　　可以說，把阿米巴經(jīng)營等同于承包經(jīng)營，是中國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營最大的誤區(qū)。

　　01、首先，從責(zé)任的角度。

　　承包經(jīng)營簡單地追求利潤最大化，而阿米巴經(jīng)營是以培養(yǎng)人才為核心目的的同時，實現(xiàn)利潤最大化。

　　稻盛先生為什么創(chuàng)建阿米巴經(jīng)營模式，原因在于企業(yè)擴張過程中，他感覺到身心疲憊，所以必須培養(yǎng)人才，他深深認識到，企業(yè)發(fā)展的根本取決于人才。

　　所以，京瓷的阿米巴經(jīng)營模式，一直圍繞著培養(yǎng)人才為核心目的追求最大化利潤，而不是其他。

　　02、第二，從權(quán)力的角度。

　　承包經(jīng)營往往握有較大權(quán)力，當(dāng)然，這種權(quán)力是他們與企業(yè)所有權(quán)的代理人博弈出來的，但較大的權(quán)力往往導(dǎo)致權(quán)力濫用，在企業(yè)里形成很壞的文化氛圍。

　　而阿米巴經(jīng)營強調(diào)系統(tǒng)授權(quán)，根據(jù)阿米巴的不同級別，分別采取機能量化分權(quán)、事業(yè)量化分權(quán)、聯(lián)邦量化分權(quán)等模式，確保授權(quán)根據(jù)責(zé)任大小有效區(qū)分，并且根據(jù)經(jīng)營會計報表的量化數(shù)據(jù)來分權(quán)，真正讓權(quán)力和責(zé)任牢牢捆綁;同時，阿米巴經(jīng)營還通過事前計劃、事中監(jiān)督、事后評價的一整套流程系統(tǒng)控制風(fēng)險，并對經(jīng)營者的品行和能力進行監(jiān)控和評價。

　　03、第三，從利益的角度。

　　承包經(jīng)營為了刺激承包人的積極性，往往對承包人利益最大化予以承諾，期望通過承包人經(jīng)營積極性的調(diào)動來調(diào)動員工的積極性，而實踐表明，承包人在短期利益的驅(qū)使下，往往對員工的利益置若罔聞。

　　阿米巴經(jīng)營的理念是全體員工的物質(zhì)和精神幸福，在利益分配方面，一定是全體員工的共享機制。

　　04、第四，從長短期利益平衡的角度。

　　承包經(jīng)營往往關(guān)注短期利益，急功近利，因為短至一年、至多三年的承包期限機制給到承包人追求短期利益的動力。

　　阿米巴經(jīng)營則關(guān)注短期利益，更加關(guān)注長期利益，推動阿米巴經(jīng)營的企業(yè)中樞部門是經(jīng)營管理部，經(jīng)營管理部所代表的利益是企業(yè)，所站的高度和老板一致，它在企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下制定企業(yè)的年度經(jīng)營計劃，并指導(dǎo)各部門按照企業(yè)年度經(jīng)營計劃分解各部門計劃，據(jù)此開展經(jīng)營，當(dāng)發(fā)生短期利益影響和破壞長期利益的現(xiàn)象時，則堅決叫停。

　　05、第五，從大局觀的角度。

　　部門承包者關(guān)注部門利益而不關(guān)注企業(yè)利益，在局部利益最大化的氛圍下，企業(yè)難免出現(xiàn)“諸侯”，關(guān)鍵時刻和企業(yè)叫板。

　　阿米巴經(jīng)營就時刻關(guān)注企業(yè)全局利益，在經(jīng)營管理部企業(yè)年度經(jīng)營計劃的指引下展開部門經(jīng)營，在局部利益和全局利益發(fā)生沖突與矛盾的時候，局部利益必須讓路。

　　06、最后，從資源利用的角度。

　　承包者由于優(yōu)先保證局部利益和短期利益的實現(xiàn)，往往不顧一切地透支資源使用，而且各部門之間無法達成協(xié)同，造成企業(yè)資源的浪費。

　　阿米巴經(jīng)營關(guān)注全局利益和長期利益，最大化地協(xié)同各單元的行動，為企業(yè)整體的利潤最大化而努力，最大化地合理利用資源。

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　　但是，知道以上六點區(qū)別還不夠，因為很多老板從意識上明白阿米巴經(jīng)營不是承包經(jīng)營，但為什么還是在實際推行阿米巴經(jīng)營的過程中演變?yōu)槌邪?jīng)營呢?

　　原因在于錯誤的考核和激勵方式，因為阿米巴經(jīng)營的基礎(chǔ)是獨立核算，也就是計算出各部門的經(jīng)營利潤，于是很多企業(yè)所采取的考核激勵方式就是：直接把各部門的利潤與各部門獎金分配直線掛鉤，殊不知這就造成各部門局部利益凌駕于企業(yè)整體利益之上，各部門之間為了內(nèi)部交易定價、總部費用分攤無休止地爭吵，出現(xiàn)問題推責(zé)任，企業(yè)的經(jīng)營和管理問題沒有得到解決，內(nèi)部矛盾反而在擴大。

　　所以，阿米巴經(jīng)營的績效考核方式非常重要，應(yīng)該牢牢把握整體利益大于局部利益的原則，獎金分配從企業(yè)整體經(jīng)營利潤中切分一定比例，再按照進步性、公平性、貢獻度的三個原則，逐層把獎金切分到大巴、中巴、小巴，直到個人。

　　這樣，才能從機制上保證整體利益大于局部利益，“分”不是為了分，分是為了“合”。

　　阿米巴經(jīng)營是一種自動化的經(jīng)營模式

　　讓人人都是經(jīng)營體

　　海爾講的是“自主經(jīng)營體”;華為是聽見炮火的聲音，“自主決策”;美的講的是事業(yè)部改造。這些企業(yè)形式不一樣，但是有共同特點，就是讓整個一線的員工能夠聽見炮火的聲音，及時響應(yīng)市場的速度，自主經(jīng)營，自主決策。他們都紛紛采用或者借鑒了阿米巴經(jīng)營模式!

　　如何讓每一位員工像老板一般思考、決策、行動?

　　——如果企業(yè)每天靠著指令，靠著信息傳遞做決策，要么會出現(xiàn)利潤下滑，要么會因為效率問題錯失機會，企業(yè)就會喪失前進的力量。我們希望中國企業(yè)的管理水平不斷提升，特別是中國企業(yè)做大的過程中，更需要大企業(yè)做“小”，小企業(yè)做“活”，讓整個企業(yè)變成無限布朗運動的結(jié)合體。

　　只有這樣，我們的企業(yè)才能避免出現(xiàn)“不容易”，在未來才能走得更強。